4. Технології стратегічного аналізу і матричні методи стратегічного планування

З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання.

У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою. Розглянемо більш детально дві матриці стратегічного управління бізнес-портфелем промислового підприємства.

4.1. Матриця Бостонської консультаційної групи (бкг)

Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами:

1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку;

2) відносна доля ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Рисунок 1 – Матриця БКГ

„Зірки” – джерело не тільки короткострокового, але й довгострокового прибутку підприємства, саме через це вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. „Зірки" слід оберігати та зміцнювати. Стратегія підприємства по відношенню до напрямків діяльності, які визнані „зірками", повинна бути спрямована на підтримку або збільшення питомої долі ринку, збереження досягнутих переваг та факторів успіху. 3 цією метою може застосовуватися політика надання цінових знижок, збільшення реклами, розширення мережі пунктів продажу тощо.

„Дійні корови" – підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти свою долю ринку на даному рівні. Основна ціль підприємства у відношенні „дійних корів" – отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток „дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності. Найбільш поширені стратегії по відношенню до цих напрямків діяльності підприємства це: збереження досягнутих переваг та політики цінового лідера, інвестування коштів у нові технології та розвиток, перелив коштів в більш перспективні сфери.

„Собаки" – слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство повинно позбавитися „собак". Як наслідок, у відношенні „собак" використовуються стратегії вилучення капіталовкладень та збору врожаю, тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий строк, використання коштів, що вивільняються, для підтримки інших напрямків діяльності підприємства.

„Дикі кішки" – позиції підприємства нестійкі, але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. їх іноді називають також „знаками питання" або „важкими дітьми". Такі напрямки діяльності потребують більш детальної оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей: інвестувати у такі напрямки діяльності, щоб закріпити позиції підприємства на перспективних ринках та перетворити „дику кішку" на „зірку" або ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснити інвестиції.

Переваги матриці БКГ – простота та зрозумілість.

Недоліки матриці БКГ:

– темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.;

– відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства; важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;

– модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства (синергічний ефект їх взаємодії).