5.1. Стратегия фирмы

Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга­низации (миссия, идеология, стратегия).

Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель­ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм.

Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже беспокойство вокруг этого (например, проблема № 13 "Сотрудники не знают стра­тегии фирмы. А делать что-то, не зная зачем, трудно"). Более того, у генерально­го директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через 1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это виде-

¹ См количество "палочек" слева.

ние не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руко­водителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доход­ность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая доходность "XL". Вместе с тем применяются совершенно неадекватные вариан­ты употребления терминов. Помимо уже упомянутой "миссии", один из докумен­тов называется "Стратегия склада на 2000 г.".

Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не используется современная технология выработки такого уровня целей и путей их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть пред­ставлена.

5.2. Служебные функции

Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирмен­ными целями. Строго говоря, функции и есть цели фирмы, переведенные на уро­вень подразделения и сотрудника.

Разработка этих документов существенно активизировалась за последнее время по мере продвижения фирмы к сертификации. Однако составляются они на старой методической базе:

• упор делается на перечень действий, а не на их результат;

• каждый составляет инструкцию сам на себя;

• преобладают ни к чему не обязывающие и непроверяемые формулировки ("участвует в решении задач...", "установка личных контактов..." и т. п.);

• сотрудники не понимают ценности этой работы и относятся к ней - "лишь бы отделаться".

Между тем в определении служебных функций содержится мощный управлен­ческий ресурс интеграции целевой структуры фирмы, если использовать совре­менные методики. Они могут быть предложены в случае заинтересованности.

5.3. Мотивация и стиль руководства

В корнях графов мы видим три проблемы, которые можно объединить под этим названием:

22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников".

31² "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность".

А "демотивирующий стиль руководства" 4 раза отмечается среди управ­ленческих ошибок и 5 раз - уже как организационная патология. Это значит, что в отношениях руководства-подчинения указания работникам на их упущения явно преобладают над оценкой их достижений.

Анализ приказов по фирме со 2 августа 1999 г. по середину июня 2001 г. под­твердил эту неприятную особенность корпоративной культуры "XL": негативные и¹ позитивные воздействия в приказах соотносятся 6 к 1. При этом разнообразие на­казаний необычно велико: "предупредить" -13, "штраф" -40, "замечание" -2, "вы-

г

говор" - 3, "указать" - 1, "уволить" - 1. Штрафы - самый многочисленный вид сан­кций - вообще не предусмотрены трудовым законодательством, т. е. незаконны.

Как известно, поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Демотивированные работники обычно ориентируются на мини­мальное исполнение обязанностей и заданий, если они не прямо связаны с их личным заработком, и уклоняются от всяких забот за этим пределом. Организа­ция теряет энергетику, растет ее инерционность.

Для решения проблем мотивации и оценки персонала могут быть предложе­ны специальные технологии. Хорошим примером таковых может служить моти­вирующая оценка персонала (МОТ), гибко и точно ориентирующая работников на цели фирмы.

Анализ показывает, что фирма "XL" сейчас находится на новой стадии своего развития, требующей серьезного пересмотра прежних методов работы с персо­налом. Помимо мотивации это относится и к планированию карьеры перспектив­ных сотрудников (проблема № 27: "Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру на фирме. В будущем это может привести к их уходу").

Понятно, что в иерархической структуре чем выше, тем меньше руководя­щих постов. Именно для преодоления подобных ограничений используются раз­ные варианты внедолжностной карьеры, к чему и следует приступить.

Еще одна задача - развитие командности, корпоративного духа на фирме (проблемы № 5 "Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за кли­ентов", № 12 "На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и ошибки на рынке", № 34² "Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реор­ганизации, отчего страдают сами эти решения и много нервозности среди со­трудников", № 36 "Некоторые наши продавцы наработали свои интересные ме­тодики, но у нас нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущен­ной выгоде"). На фирме действительно нет полноценной управленческой коман­ды, хотя опыт огромного числа фирм показывает насущную необходимость в ней в условиях укрупнения бизнеса. Существуют специальные технологии коман-дообразования.