"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"

Сегодня уже немного осталось предпринимателей в среднем и крупном биз­несе, кто не пытался бы выстраивать будущее своего предприятия, планировать его дальнюю перспективу. Другой вопрос - как он это делает. Ведь и это уметь надо. За рубежом и у нас накоплено немало способов, приемов наиболее успеш­ного решения стратегических задач. К ним стоит присмотреться.

Цель:

Способы работы:

Этапы работы:

Помочь руководителям предприятий освоить лучший опыт стратегического управления. Каждый участник практикума сможет соотнести этот опыт со своими задачами, своей спе­цификой и с помощью консультанта найти подходящий вари­ант применения этого опыта в собственной практике Работа будет построена на непрерывном взаимодействии участников с консультантом: он предлагает информацию об отечественных и мировых достижениях в этой области, свой опыт разработки стратегии на различных предприятиях; учас­тники же выдвигают свои вопросы и предложения по разным стадиям и направлениям работ в соответствии со своими ин­тересами.

Время от времени участники будут делиться на 3-4 группы для более углубленной проработки какого-либо вопроса с последу­ющим обсуждением результатов совместно Консультант предлагаетучастникам определиться с понятиями: чем отличается долгосрочное планирование от стратегическо­го планирования, а это, последнее, от стратегического управ­ления. Миссия и идеология фирмы, корпоративная культура. Образ желаемого будущего: зачем и как он разрабатывается. Сравнение с конкурентами: как выявляются сильные и слабые стороны своей фирмы среди других, определение конкурент­ных преимуществ.

Работа с матрицами угроз и возможностей. Анализ фокуса конкуренции, вероятности его смещения. Ситуация на центральном ринге конкуренции: оценка возмож­ных изменений.

Эталонные стратегии: разбор вариантов развития предприятия. Разработка отраслевых политик: финансовой, структурной, имущественной, ассортиментной, клиентской, кадровой, ре­гиональной и т. д.

Проектирование необходимых изменений в управлении пред­приятием на основе новой стратегии

Разбор конкретных случаев, обсуждение наиболее типичных ошибок и удач­ных решений в работе над стратегией предприятия. Длительность - 2 дня.

Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"

Миссия фирмы:

Участие в развитии экономики и государственного строительства России через активизацию роста управленческой культуры территорий (страна, феде­ральный округ, область, республика, город, район), что означает:

1. создание, совершенствование и тиражирование высших управленческих технологий в аппаратах администраций, на предприятиях и в учреждениях;

2. развитие консультационной теории, практики и сообщества консультан­ тов РФ в целом и на конкретных территориях;

3. повышение доверия к российскому консалтингу среди руководителей, деловых кругов, рост квалифицированного спроса на услуги по управленческому консультированию;

4. укрепление коммерческой базы отечественного консалтинга, рост его до­ ходности, формирование его как прибыльного бизнеса.

Образ желаемого будущего (VISION) фирмы:

В ближайшие годы (5-8 лет) "Авангард-консалтинг" ("А-к") выйдет на уро­вень т. н. "абсолютного консультанта", т. е. предприятия, обеспечивающего:

а) максимальный (наибольший из существующих) диапазон консультацион­ ных услуг по управлению в едином комплексе для организаций всех типов;

б) опережающее качество концепций, методов, техники процедур управлен­ ческого консультирования;

в) инициативное лидерство в профессиональном сообществе консультантов по управлению и организационному развитию;

г) высшую из имеющихся текущую и стратегическую доходность и капитали­ зацию своего бизнеса.

Стратегические цели:

1. Провести замкнутую вертикальную интеграцию консультационного бизнеса с почти полным обеспечением клиента консультационными продуктами.

1.1. На уровне предприятий это цикл от оценки бизнеса до повышения ры­ ночной стоимости его акций:

Оценка Оргдиагно- Разработка Повышение ре- Сертификация Капитализация бизнеса стика необходимых альной предприятия

изменений эффективности

1.2. На уровне федерального округа, области (республики) - от аппарата администрации до политических отношений:

Оптимизация построения Разработка стра- Разработка и освоение переговорных техноло-

аппарата обл. админист- тегии управления гий согласования целей и действий между раз-

Рации и мэрий (функции, регионом ными органами власти (исполнительными и за-

командность, мотивация, конодательными, губернаторами и мэрами, с

оценка и т. д.) федеральными представительствами)

Название фирмы условное.

Разработка и освоение Оптимизация от- Построение результа- Отработка отношений

переговорных технологий ношений власти с тивной системы ком- региональной власти с

оптимизации отношений "третьим муникаций власти с федеральным округом

между властями и бизне- сектором" и прес- населением и обратно и Центром

сом сой

3. Между уровнями предприятий и региональным должны быть сквозные идеологемы, ориентирующие их взаимодействие по приоритетам. Речь идет от. н. "ключевом звене", которое в данных условиях может сыграть ведущую роль в активизации социально-экономических сдвигов. Примерами такой идеологе­ мы могут быть "эффективный собственник", трипартизм, кодекс "власть - биз­ нес", управляемость и т. д.

4. Для этого нет необходимости существенно расширять штат "А-к". Ра­ зумнее использовать т. н. "оболочную" структуру: минимум постоянных, но дос­ таточное число приглашаемых под конкретные проекты.

5. Необходимы действия в двух направлениях:

• расширение методической базы уже действующих в "А-к" видов консульта­ ционных работ (оргдиагностика, разработка изменений для повышения ре­ альной эффективности) с целью обеспечения их максимальной полноты и разнообразия;

• включение в штат или "орбиту" "А-к" специалистов по оценке бизнеса, сер­ тификации предприятий, капитализации и рынкам ценных бумаг.

В качестве ближайших мер здесь целесообразно:

Мероприятия	Сроки	Ответствен­ный
1 . Провести сравнение с основными конкурентами (bench­marking) для определения конкурентных преимуществ и дефектов "А-к". 2. Провести ряд стратегических сессий ведущего состава "А-к" (идеология фирмы, цели, стадии, политики и т. д.). 3. Провести инвентаризацию уже действующих консуль­тационных методов и задач. 4. Определить те методы и задачи, которые желательно включить в оснащение "А-к". 5. Обеспечить получение недостающих методов, техно­логий через их закупку либо через привлечение соот­ветствующих специалистов

2. Формирование клиентской базы "А-к":

1. Обратиться с предложениями (письмо, встреча, программа, финанси­ рование и т. п.) к представителям Президента РФ в административных округах по научно-методическому обеспечению развития округов.

2. То же по отношению к губернаторам, мэрам, особенно - новоизбранным.

3. Взять лидерство в консультационном сообществе:

1. Занять ключевые позиции в конференциях консультантов.

2. С какой-либо международной организацией начать коммерческую сер­ тификацию консультационных фирм и консультантов по управлению.

3. Объявить о генеральном спонсорстве съездов и конференций консуль­ тантов, как российских, так и международных, на территории России.

4. Начать самоокупаемое издание профессионального журнала.

Консультант работает вопросами. Конечно, искусство ставить вопросы нужно всем: и адвокатам, и врачам, и продавцам, и священникам — в общем, всем, кроме чиновников. Но у вопроса, как модуса общения, есть одна трудность -он диалогичен. Это значит, что он предполагает либо от­вет, либо саморефлексию партнера. И то и другое зависит от постановки вопроса.

Отношения между консультантом и клиентом взаимно-вопросительны. Не так ли? Но вопросительная инициатива в основном на стороне консультанта, на нем больше от­ветственность за реакцию со стороны клиента. Есть класс ошибок на этой линии, которые типичны для началь­ной стадии консультант-клиентных отношений: в какой-то момент клиент понимает вопрос уж очень по-своему.

Однажды я спросил девочку лет 5:

• Ты до скольких умеешь считать?

• До... 23.

• Ну, ты умница. А что идет сразу после 23?

• Наверное, может... 24?

• Замечательно. Больше никому не говори, что счита­ ешь только до 23!... А что будет сразу после 24?

• Будет 25, а потом 26...

• Так ты можешь досчитать и до 1000?

• Могу!

• А сколько будет, если к 1000 прибавить 1?

• Две тысячи!

В этой части Вы получите методы разнообразной и глу­бокой постановки вопросов, обращенных к клиентной орга­низации: какая ты? что с тобой происходит? чем тебе помочь? Нужна тщательная работа с подобными вопро­сами, чтобы избежать парадокса моего диалога с той девочкой.

СМЫСЛ И НАЗНАЧЕНИЕ ОРГДИАГНОСГИКИ

Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами. Вопросы - лучшая форма общения с клиентом! И надо хорошо чувствовать -как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.

К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спра­шивающий знал верные ответы. Консультант их может не знать.