- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •С чем вы согласны в данном отчете?
- •Против чего вы возражаете?
- •Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Инновационный менеджмент:
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •2. Оформление права собственности на землю:
- •3. Установление объектов собственности:
- •4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо вание:
- •5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:
- •6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината":
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Общие положения (опускаем)
- •Основные задачи и функции отдела
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи ненных за прошедший период.
- •Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •На вертикальную и
- •Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах и институтах усовершенствования врачей"1 (резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
Вероятность появления новых конкурентов
(пример текстильной фабрики)
Ткани |
Фирмы |
Их конкурентные преимущества |
"Альфа" |
Новый перспективный руководитель Обновление оборудования Рост объемов Цена/качество Инновационность (!) |
|
"Бета" |
Цена/качество Ассортимент |
|
Готовые изделия |
"Гамма" |
Расширение элитных потребителей с ростом доходов Сильный бренд Инновационность (') Высокая клиентная ориентация |
"Омега" |
Технология, оборудование Качество сырья Развитая розница |
|
Объединение оптовиков (маловероятно из-за взаимного недоверия) |
|
Изменения от поставщиков Поставки шерсти останутся надежными.
Поставщики готовых изделий (с давальческого сырья) получают все больший выбор заказов для себя.
Ожидаемые действия конкурентов
(совокупные оценки, данные управленческой командой по 50-балльной шкале)
Таблица 22
Фирмы |
Действия |
Ожидаемые последствия |
Риск действия для нас |
Вероятность1 действия - |
I |
Приглашение иностранных технологов |
Улучшается качество, ассортимент Снизится себестоимость |
23 |
17 |
II |
Вхождение в ФПГ, объединение с банками |
Увеличение денежных ресурсов Модернизация оборудования |
22 |
21 |
Ш |
Вертикальная интеграция производителей тканей со швейниками |
Управляемость капитала Снижение себестоимости Профессионализм маркетологов Скорость нововведений (!) |
30 |
17 |
Вертикальная дифференциация (новые биз-несы) |
|
25 |
21 |
|
Деление на микробиз-несы: выделение прядильных, ткацких, отделочных фабрик |
|
|
4 J, |
|
п,ш, IV |
Смена первых руководителей |
Инновационность (!) Диверсификация |
18 |
34 . |
Советы консультанту
Обратите внимание своих клиентов на необходимость передвигаться в левый верхний угол таблицы, где самые сильные конкуренты и самые важные критерии. Предложите им читать эту таблицу по диагонали. Может быть, и VISION у них получится именно такой - попасть в 4 верхние левые клетки или что-то вроде того.
Делайте акцент не столько на цифровые, сколько на качественные отличия. И главное - предлагайте им формулировать выводы: о чем говорят итоги сравнения, что следует теперь делать?
Однажды я послал своему клиенту следующую записку, мотивируя его на работу в этом направлении. Привожу ее полностью - может быть, Вы ею воспользуетесь буквально, может, с переделками.
Зачем и как ведется сравнение с конкурентами?
A. Есть три основных сигнала о рынке:
поведение клиентов, пользователей;
новшества у поставщиков;
действия конкурентов.
Часть этих сигналов обнаруживают себя сами, другие приходится добывать специально.
Б. Анализ сравнительных успехов и недостатков конкурентных фирм необходим для работы над стратегией. Он строится в следующем порядке:
определение и ранжирование близких конкурентов на "центральном ринге";
определение и ранжирование значимых для их сравнения признаков;
проведение процедуры сравнения по балльной шкале;
оценка и систематизация конкурентных преимуществ: текущих, долгосроч ных, стратегических;
определение фокуса конкуренции и соотношение его с конкурентными пре имуществами;
прогноз ожидаемых действий конкурентов;
разработка контрдействий и проективной конкурентной политики на рынке;
постановка мониторинга развития конкурентов с обратной связью на управ ление фирмой, с повторными циклами;
развитие конкурентных преимуществ фирмы. Конечно, возможны модификации этапов.
B. Работа по сравнению с конкурентами сопряжена со следующими трудно стями:
сталкивается с дефицитом некоторой информации о конкурентах; ~ требует кропотливости, иногда однообразна, монотонна;
оценки иногда получаются очень приблизительными, ненадежными; ~ требует участия большого количества сотрудников.
Г. Наиболее эффективно эта работа идетскомандообразованием, потому что:
~ развивает навыки конструктивного сотрудничества на фирме;
~ дает эффект совладения информацией о фактическом положении дел;
~ работает на взаимоусиление участников через обмен знаниями, мнениями, когда общий продукт получается намного больше, чем сумма вкладов каждого;
~ вырабатывает у участников приверженность к общефирменным целям.
|
|
|
Импо |
ртные |
|
|
|
Росси |
йские |
|
|
Критерии |
'.."XI» |
лок |
ОТА |
ТС Нест |
СЕ |
Рост |
Класс |
, ж.- |
ДОК |
НТ° |
Текс |
|
. : г |
2 |
3 |
4 5 |
6 |
1 |
2 |
*.г.З....: |
4 |
5 |
6 |
1 . Разнообразие, комплексность ассортимента |
|
6-7 5 |
4-9 9 |
5-8 4-7 6 5 |
5-7 6 |
3-6 5 |
5-10 7 |
iU-7 - *ш4™ |
2-7 4 |
4-7 7 |
4-7 7 |
2. Качество персонала (техника продаж, коммуникабельность, товароведение) |
ШзЁкРшШШ!!! |
4-7 7 |
5-8 6 |
3-7 5-6 б 5 |
3-8 б |
5-7 6 |
3-7 7 |
|
3-6 5 |
3-7 б |
5-8 5 |
3. Доля рынка |
8 . |
1-5 4 |
1-4 3 |
2-5 1-5 4 3 |
1-4 3 |
3-9 8 |
s и J— о я |
..JL- |
2-5 3 |
2-5 4 |
2-7 4 |
4. Качество товара |
8~9 9 |
8-9 9 |
5-8 7 |
5-8 5-8 9 7 |
6-8 8 |
4-7 6 |
5-7 7 |
ш ш illlll : И В ; |
3-6 5 |
4-6 5 |
4-6 5 |
5. Цена |
6-8 £ |
7-8 5 |
6-8 6 |
6-8 6-8 7 7 |
5-9 6 |
7-9 « |
7-9 S |
/Л7-- |
6-9 8 |
7-9 7 |
6-8 7 |
6. Уровень технологии, оборудования |
|
1 - |
— |
— - |
- |
4-6 4 |
6-7 5 |
|
6-7 3 |
6-7 4 |
5-7 4 |
7. Разнообразие и развитость сбытовых каналов |
• |
6-7 5 |
3-7 3 |
3-8 2-7 4 3 |
2-8 3 |
4-7 5 |
6-7 б |
|
3-6 3 |
3-7 5 |
2-7 5 |
8. Проективность |
• |
2-6 1 4 |
2-5 3 |
3-6 4-5 4 4 |
2-5 3 |
2-4 3 |
2-7 4 |
|
1-4 3 |
2-7 5 |
2-8 4 |
9. Качество рекламы 10. Надежность поставок 1 1 . Наличие сервиса, доп. услуг 12. Репутация 1 3. Производительность труда |
• •н вЩЩВЁйЦЩрВ Г ^ ** s |
rii ПЁ pi н— |
1-5 3 5-7 5 5-7 6 6 |
1-6 1-6 3 3 3-7 2-7 5 5 5-7 5-7 6 б 4-6 4-6 6 5 |
1-3 3 2-7 3 5 4-5 4 |
1-6 3 6-9 8 1-5 2 5-7 7 |
2-8 б 6-7 7 2-6 б 3-8 « |
I *r;!;0jr ,Y : iifcfc. •t чС^'шс^К - |
1-4 2 ? 3 2-5 -*- |
1-7 4 3-5 5 4-5 5 4-6 5 |
1-7 ¥ 3-5 5 3-6 5 5-6 6 |
14. Динамика долей рынка |
т |
3-5 4 |
2-6 4 |
2-7 2-7 4 4 |
1-4 2 |
4-6 5 |
5-7 б |
|
« |
1-5 5 |
1-5 4 |
15. Сумма баллов |
Hsl^ |
64 |
61 |
64 57 |
52 |
70 |
«5 |
|
50 |
67 |
65 |
16. Место среди конкурентов |
S&'dSkX |
п-т |
IV |
п-т v |
V/ |
III |
II |
|
V7 |
IV |
V |
Примечания. 1. В клетках сверху указаны крайние значения, приданные экспертами конкретным признакам. : , 2. Крупными наклонными цифрами выделены конкурентные преимущества фирмы-клиента.
Возможные угрозы со стороны конкурентов
Таблица 24
Вероятное |
гь |
|
|
Последствия угроз |
|
реализаци |
и |
разрушительные |
критические |
тяжелые |
легкие |
угроз |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Высокая |
а |
- Очередной дефолт. - Самостоятельный ввоз товаров (СНГ). - Основная масса клиентов уходит к конкурентам из-за отсутствия товаров производства "XL", несмотря на худшее качество их изделий. |
- Экспансия "Абриса" в регионах в сегменте легких металлических ящиков. - Производство металлической мебели (локеры, шкафы) низкого качества и цены ниже, чем у нас. - Строительство собственной филиальной сети. - Конкуренты по мебели "Steel" снижают цены и работают без перебоев в поставках. - Сбои в производстве "XL". - Политика наших конкурентов на сохранение клиентов различными способами. - Выпуск собственной продукции нашими конкурентами, аналогичной нашей "XL". "Мебель 21" в декабре 2001 г. выпустили свои металлические шкафы. - Постоянное отсутствие товара на складах "XL" в свободной продаже. - Перебои в работе "XL". |
- Переманивание дилеров из-за несвоевременных поставок товара - На рынок России выйдет "Орел". - Существенное повышение таможенных расходов. - "Новелла", "Бит": расширение дилерской сети. - Экспансия "Стиля" и "Плато" в регионах (открытие филиалов и представительств). - Расширение региональной сети. - Производство архивных шкафов, локеров и стеллажей удовлетворительного качества, которые могут конкурировать с нашей продукцией по цене. - Производство собственной продукции. - Снижение цен. - Продвижение продукции "Класса" в регионы. - Появление на рынке металлических шкафов, картотек российского производства хорошего качества по низкой цене. - Расширение дилерской сети, развитие филиалов. - Конкурентами распускаются слухи, порочащие нашу компанию. |
- Антиреклама. - Развитие бюрократического механизма в "XL". - "ОТК", "Новелла", "Рист", "Стиль" расширят ассортимент мебельных и оружейных сейфов. - На московский рынок вышел "Плато" со своей продукцией. - Продвижение картотек "Класс" в регионы. - Продвижение "Плато", "Стиля", "Риста" в регионы. - Производство дешевых аналогов нашей продукции низкого качества. - Появление на рынке огнестойких сейфов среднего качества и низкие цены. - Улучшение качества у продукции "Плато" и "Стиль". |
Продолжение табл. 24
Вероятное! |
гь |
|
|
Последствия угроз |
|
реализаци |
и |
разрушительные |
критические |
тяжелые |
легкие |
угроз |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
|
- Демпинг со стороны конкурентов и переманивание клиентов путем значительного снижения цены. - Повышение транспортных расходов на доставку дилерам. - Отказ части дилеров от поставок "XL", в связи с отсутствием товара на складах. - Открытие новых офисов компанией "Дизайн". - Увеличение объемов производства российских производителей ("Рост", "Класс", "Док"). |
- Появление нового поставщика импортной металлической мебели. - Выход на рынок новых отечественных производителей металлической мебели. - Несоблюдение сроков поставки товаров покупателям. - Собственная антиреклама. Поставка продукции не в срок. Поставка бракованной продукции клиентам, без предварительной проверки качества перед отгрузкой. - Производство дешевых аналогов "XL" низкого качества. |
Средняя |
б |
- Повторение кризиса 1998 г. - Большие перебои в выпуске продукции "XL", нехватка продукции. |
- Увеличение доли на рынке. - "Стрет", "Ота" начнут целенаправленно осваивать регионы (создадут сеть филиалов, дилерскую сеть). - Выпуск металлической мебели, аналог "Steel". - Открытие производства с высокотехнологичным производством и "копирование" продукции "XL". |
- В "Отрете" бесплатная доставка и разгрузка для дилеров. - Увеличение ассортимента по сейфам и мебели. - Российские производители не будут поднимать цены в рублях (при росте курса). - "Юрта" хочет начать производство мет. мебели. - Пассивная позиция "Новеллы" на рынке (активность проявляют дилеры). |
- Открытие новых торговых точек. - Текучка кадров. - Продолжение развития местных производителей в регионах. (Практически в каждом регионе есть небольшие отделения по производству металлических шкафов и сейфов посредственного |
Продолжение табл. 24
Вероятное |
гь |
|
|
Последствия угроз |
|
реализаци |
и |
разрушительные |
критические |
тяжелые |
легкие |
угроз |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
|
- Производство архивных шкафов, локеров и стеллажей, которые могут конкурировать с нашей продукцией по качеству изготовления и цене. - Открытие производства с высокотехнологичным производством и "копирование" продукции "XL". - "Рост" расширит ассортимент. - Сервисная служба "XL" медленно и неквалифицированно обслуживает покупателей. - Невнимательное отношение к внешним клиентам со стороны сервисной службы. - Появление совершенно нового поставщика мебели "Steel" или аналогичной мебели в России. - Уменьшение доли рынка компании "XL" в московском регионе за счет большего развития направления продаж мебели в компаниях "Стрет", "Нест", "Тон", "Класс", "Стиль". - Отказ от работы с "XL" крупных сетевых дилеров "Нептуса", "Фонда", "Трефа", 'Трио" и др. - Копирование продукции "XL" конкурентами хорошего качества. |
- Расширение номенклатуры (допустим, "Стрет" начнет возить совершенно новую мебель, аналогичную по качеству "Steel") -легкие последствия только в ближайший год. - Применение нерыночных методов конкуренции. - Расширение ассортимента и продвижение продукции "Рост" в регионы. - Появление высококачественной продукции на рынке, разнообразие ассортимента. - По любым причинам снижение темпов роста номенклатуры и объемов производства "XL". - Повышение качества продукции: "Класс", "Метиза", "Рост". - "Рост" усовершенствует производство и повысит качество выпускаемых изделий. - Недостаточная квалификация персонала отдела продаж. - Повышение качества шкафов компанией "Рост". - Открытие компанией "Steel" своего представительства в России. - Отказ от сотрудничества с компанией "XL" компаний "Сонт" и "Мебель 21". - Переманивание клиентов и дилеров. - Резкое увеличение рекламы конкурентов и отсутствие ее в "XL". |
качества, но имеющих постоянных клиентов из местных потребителей.) - Переманивание кадров. - Шпионаж. - Появление антирекламы от "Стиля". - Широкая рекламная кампания. - Возобновление поставок мет. мебели компаниями: "Нест", "СЕ". - Высокие расценки на сервисные услуги. - Отсутствие гибкого подхода к сложным ситуациям. - Появление на рынке шкафов среднего качества по низким ценам и вытеснение шкафов "XL". - Снижение рекламной кампании "XL". |
Окончание табл. 24
Вероятное) |
гь |
|
|
Последствия угроз |
|
реализаци |
и |
разрушительные |
критические |
тяжелые |
легкие |
угроз Низкая |
в |
1 - У "Огрета" цены ниже, чем у "XL". - Вытеснение компании "XL" из московского региона ("Стрет", "Ота"). - Существенное снижение цен (демпинг). - Появление на рынке конкурента с хорошо развитой дилерской и филиальной сетью, выпускающего аналоги нашей мебели, которые могут конкурировать по качеству и цене. - Производство металлической мебели высокого качества (аналог "Steel") в России. - Качество продукции "XL" не поддерживается на должном уровне. - Форс-мажорные обстоятельства. Например, пожар. |
2 - Запуск "Огретом" своего завода. - Появление металлической мебели высокого качества и по низким ценам - Очередной кризис. - Появление на рынке мет. мебели аналогичного качества и с низкими ценами. - Введение покупателей в заблуждение (обман) относительно качества продукции или гарантии. - Промышленный шпионаж и переманивание кадров к конкурентам. Это относится к "XL" и офису. |
3 - Увеличение объема поставок продукции. - "Новелла", "Стрет" создадут сеть своих представительств в крупнейших городах России и СНГ. - Надежные поставки, постоянное наличие товара на складе. - Компания "Стиль" начнет поставлять метал, мебель. - Расширение и увеличение поставок продукции "Steel" нашими конкурентами. - Попытки наших дилеров ("Нептун", "Трио", "Фонд", "Треф") закупать напрямую мебель "Steel". |
4 - Появление новых фирм-конкурентов. - "Рост" начнет производство картотечных шкафов. - Выход на рынок России поставщиков дешевой азиатской металлической мебели. - Невозврат денег за поставленный товар дилерам. Чистые долги. |
Какие действия следует предпринять "XL" для преодоления угроз, перечисленных в матрице