Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг этого консультационного продукта весь­ма благоприятна и находится на втором уровне спроса. Другое дело, что руко­водители склонны понимать эту задачу как сугубо тренинговую. Поэтому пусть у Вас всегда наготове будет тезис: клиентная ориентация - это функция фир­мы в целом; развернуть фирму лицом к клиенту можно только целиком.

Еще один трудный момент здесь - это показать заказчику, что аттракт-фун-кция не замыкается только на клиентуре, что она относится также к работе с разными партнерами: поставщиками, сетевыми дилерами, местными властями. Иначе говоря, это многосторонний репутационный фактор. Но клиентная ори­ентация здесь центральная. Поэтому с нее начинать проще, убедительнее. Ниже привожу вариант оформления предложения по содержанию работы.

Развитие аттракт-функции фирмы

(Предложение по проведению консультационных работ для повышения привлекательности фирмы для клиентуры и партнеров)

Цель: Существенно повысить заинтересованность и готовность франт- и

бэк-персонала, фирмы как целого в использовании приемов и методов активной работы с разными категориями клиентов, развития клиент­ской базы и отношений с поставщиками и другими партнерами. Способы Основную часть работы займет семинар-практикум с группой ра-работы: ботников (до 25 человек) из разных подразделений и специально­стей. Общая длительность непосредственной работы консуль­танта с группой - 16-18 часов. Желательно распределение этого времени в течение двух дней.

Стадии 1. Консультант знакомится с состоянием клиентной ориентации

работы: фирмы непосредственно на "линии контакта".

2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:

а) консультант ставит проблему клиентной ориентации в современных российских условиях, раскрывает суть аттракт- функции фирмы;

б) консультант предлагает участникам проблематизирующий материал, предназначенный для развития клиентоориентиро- ванного мышления, формирования соответствующих устано­ вок;

Ожидаемые результа­ты:

в) участники делятся на подгруппы и параллельно работают над задачей: "Фирма глазами клиента"и представляют свой про­ дукт;

г) те же подгруппы работают над задачей: "Клиент глазами фир­ мы" и представляют свой продукт;

д) Подгруппы с измененным составом работают над задачей: "Как повысить привлекательность фирмы для различных категорий клиентов?"и представляют свой продукт.

3. Создаются временные проектные группы по осуществлению требуемых изменений во взаимодействии с разными катего­риями клиентов.

При необходимости может быть обеспечено консультационное сопровождение реализации упомянутых изменений. Комплекс проектов по созданию конкурентных преимуществ в ра­боте с клиентской базой.

Развитие клиентно-ориентированного мышления у персонала. Укрепление духа командности на фирме, улучшение навыков взаи­модействия в работе над общими целями. Повышение динамики развития фирмы, инновационности ее пер­сонала.

Советы руководителю

Многие предприниматели думают, что клиентной ориентацией надо за­ниматься лишь в условиях сильной конкуренции. Советую так не думать. Даже без всякой конкуренции развитие клиентной ориентации, аттракт-фуюсции фирмы поможет углубить спрос, развить те его "этажи", до которых Вы пока не добирались. Иначе говоря, грамотная клиентная ориентация поможет Вам продавать одним и тем же клиентам больше, увеличит Ваши обороты.

Ваш успех на рынке сильно зависит от того, как Вы умеете выстраивать отношения с его субъектами. И чем дальше, тем больше.

Не повторяйте две ошибки многих моих клиентов:

а) упрощение задачи до уровня "как понравиться покупателю",

б) неумение реализовать до конца разработанные на практикуме проекты.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ОТЧЕТ

О ДВУХДНЕВНОМ СЕМИНАРЕ ПО РАЗВИТИЮ КЛИЕНТНОЙ

ОРИЕНТАЦИИ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ ФИРМЫ "Z"

(ДАТА ПРОВЕДЕНИЯ)

Участвовали от 22 до 27 человек: руководители сбытовой сети, сотрудники управления персоналом, директора магазинов, менеджеры торговых залов, продавцы, инспекторы.

I. СТАДИИ РАБОТЫ

1. Аттракт-функция фирмы: из чего складывается? как формируется?

2. Самодиагностика уровня клиентной ориентации компании.

3. Обсуждение развивающего материала: понятия, ситуации, закономерно­ сти и т. д. (прилагается).

4. Работа по группам. Фирма глазами клиента:

• что они ценят в нас? Что их не устраивает? (по разным составляющим ат- тракт-функции);

• обсуждение результатов работы групп.

5. Работа по группам. Клиент глазами фирмы:

• типология клиентов,

• критерии приоритетного клиента,

• как постоянных и приоритетных клиентов развивать в приверженцев фирмы "Z"?

6. Какие меры должны быть приняты для дальнейшего повышения клиентной ориентации фирмы "Z" в целом?

II. РЕЗУЛЬТАТЫ САМОДИАГНОСТИКИ КЛИЕНТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ КОМПАНИИ

Диагностика клиентной ориентации компании была проведена двумя мето­дами:

• "Метафора", в ходе которой каждому участнику было предложено нарисо­ вать абстрактный образ компании на листе бумаги формата А4,

• "Крестовина", в которой предлагалось определить соотношение 4 ориента­ ции в компании "Z": сосредоточенность на внутренних проблемах, дистан­ ция власти, инициативность персонала, ориентация на клиента. "Метафора" показала сравнительно высокую клиентную ориентацию фирмы,

хотя в явном виде клиент присутствовал только на 3 рисунках из 25.

Оптимальный же вариант соотношения данных ориентации должен выстра­иваться в правостороннюю трапецию:

"Крестовина" еще больше продемонстрировала клиентную ориентацию фир­мы, однако - со слабой связью с инициативностью, инновационностыо персона­ла (5 схем из 27):

III. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Участники семинара приняли и развили следующие базовые понятия:

A. Клиентная ориентация компании есть ее способность создавать конку­ рентные преимущества в расширении и развитии своей клиентской базы, в по­ вышении своей привлекательности для различных категорий клиентов. Аттракт- функция фирмы есть трехмерная оценка ее фактической привлекательности (по сервисной, эстетической и этической составляющим).

По оценкам участников семинара сервисная и эстетическая составляю­щие аттракт-функции фирмы '^"существенно выше, чем этическая. Пос­ледняя подразумевает разные факторы неуважительного отношения к клиенту: в торговых залах очереди, душно, не всегда есть требуемый ассортимент, несоот­ветствие каталогов фактическому наличию, суровые охранники, несовпадение сроков рекламы и поставок и т. д. Если все причины потерь в торговом зале взять за 100% (в обобщенном виде), то по этической составляющей они достигают око­ло 70%.

Б. Трансляционность клиента есть его способность вольно или неволь­но привлекать к компании новых клиентов (через общение с родными, дру­зьями, сослуживцами, собственным примером, решениями по закупкам и т. п.).

По оценкам участников семинара, наибольшей трансляционностью облада­ют постоянные покупатели следующих категорий:

• офисные сотрудники, успешно закупающие для себя и затем распространя­ ющие данный канал закупок на свою организацию. Отсюда шанс перевода розничных покупателей в корпоративных;

• студенты, учащиеся, у которых естественная "заразительность" потребле­ ния обычно весьма высока.

B. Приоритетный клиент - тот клиент, который может повысить прибыль и репутацию компании больше других клиентов при определенной "разработке" его со стороны сотрудников компании.

Участники семинара согласились с тем, что приоритетного клиента можно выделить только по совокупности следующих признаков (приведены по убываю­щей значимости):

• объем покупок, прибыльность,

• трансляционность,

• частота покупок, приверженность фирме,

• минимальные затраты времени и труда на работу с ним.

Эти понятия целесообразно включить в деловой оборот компании (наряду с другими) как клиентоориентирующие, а также в будущий внутренний Кодекс ком­пании.

IV. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ПРОЕКТЫ

Участники семинара составили следующий перечень перспективных проек­тов, разработка которых позволит развивать клиентную ориентацию.

1. Разработать методику и составить персональный список категорий при­ оритетных клиентов для целенаправленной работы по развитию их в постоян­ ных клиентов и приверженцев фирмы "Z".

2. Клиентоориентированная стратегия фирмы "Z":

• Каковы должны быть условия для закрепления и развития наиболее прибыль­ ных и трансляционных клиентов?

• По каким внешним и поведенческим признакам можно научиться выделять приоритетных клиентов?

• Какими средствами и действиями можно удержать и увеличить контингент постоянных клиентов?

• Как из постоянных клиентов делать приверженцев компании?

• Как узнать и использовать трансляционные возможности розничных клиен­ тов на корпоративных:

а) превращать розничных в корпоративных,

б) выходить на корпоративных через розничных.

• В чем разница в работе с каждой группой клиентов?

• Чем отличается постановка клиентной ориентации в магазинах самообслу­ живания и с прилавками?

3. Жалобы как ресурс:

• от клиентов к продавцам,

• от продавцов к руководителям,

• зависимость приверженности к фирме "Z" от готовности удовлетворения жалоб.

4. "Первое впечатление":

• в сравнении с конкурентами,

• правило "8 секунд",

• дружелюбная атмосфера в зале (настроение в зале),

• профессиональный вид сотрудников.

5. Перевод информационных материалов с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя".

6. Планирование карьеры сотрудников по критерию "клиентная ориен­ тация".

7. Как советоваться с клиентом?

• фокус-группы,

• "клуб нашего клиента".

Для работы по данным направлениям рекомендую использовать "Положе­ние о временных проектных группах".

V. БЛИЖАЙШИЕ МЕРЫ

1. Для привлечения потенциальных клиентов:

а) указатели со схемой нахождения магазинов с указанием их преимуществ;

б) имиджевая реклама (рекламные щиты, радио, ТВ).

2. Для перевода посетителей и покупателей (впервые купивших) в посто­ янных покупателей:

а) отдельный кассовый аппарат для тех, кто закупает сложные наборы;

б) подарки при больших покупках;

в) кондиционеры в торговых залах;

г) стулья, пуфики для отдыха покупателей и сопровождающих лиц;

д) добиться соответствия каталога наличности;

е) обеспечить специальный транспорт от станции метро до магазинов с ло­ готипом фирмы "Z" на бортах;

ж) сделать аудиорекламу более выразительной;

з) музыкальный фон должен стать более уютным, с большей долей юмора и сентиментальности, чтобы оставлять долгое впечатление, ассоциирующееся с данным местом, логотипом, товаром (Л. Утесов, романсы...);

и) распакованные образцы для ознакомления.

3 Для закрепления постоянных клиентов и перевода их в приверженцев фирмы "Z":

а) акции типа "Скидка в день Вашего рождения", "Субботние подарки", поне­ дельные скидки на отдельные товары по очереди и т. д ;

б) доставка под девизом "Завтра или даром";

в) создать "Клуб нашего клиента";

г) беспроигрышные лотереи;

д) дисконтные карты;

е) сервисная служба для мебели и оргтехники;

ж) в случае очередей - видеоплеер над кассой,

з) лист "Пожелания клиента";

и) юмористические поздравления с "Днем сухого паркета", "Днем прозрач­ного плинтуса" и т. п. 4. Общие меры:

а) открыть новые торговые залы в Подмосковье;

б) повысить прогнозируемость качеств работника на стадии его приема в компанию;

в) использовать метод фокус-групп для изучения спроса и жалоб;

г) оптимизировать оформление в торговых залах;

д) сдерживать обещания, данные по звонкам;

е) ввести в оценку персонала уровень клиенткой ориентации;

ж) мотивировать и обучить охрану клиенткой ориентации;

з) провести аналогичные семинары по развитию клиентной ориентации в магазинах.

Изменения - это консультационное ВСЕ. И все, что бы ни делал консультант в организации, направлено на измене­ния ее целей, управления, отношений (внутренних и вне­шних), путей развития и т. д. и т. п.

Само появление консультанта в организации есть измене­ние. Ив этом качестве его прежде всего воспринимает пер­сонал. Одни - с тревогой, беспокойством, другие - с инте­ресом, надеждой. Можно сказать и больше: все, что напи­сано в этой книге раньше - про оргдиагностику и методы решения проблем, - это тоже изменения в организациях.

Название этой части можно было бы отнести ко всей кни­ге, если бы у процессов и методов изменений не было своей особо трудной специфики и если бы консультант не пони­мал, что есть изменения вообще и есть изменения в самом собственном смысле этого слова. Но давайте теперь бли­же к делу.

Что я предлагаю в этой части?

Во-первых, Вы увидите здесь некоторые фундаменталь­ные положения целой науки инноватики, которые я со сво­ими коллегами разрабатывал в течение многих лет, хотя и в кратком изложении. Дежурная тема всех разговоров об изменениях — сопротивление им - здесь тоже будет, но, надеюсь, в нестандартном варианте.

А главное - методы, методы, методы... Как активизиро­вать нововведения?

Все, что смог рассказать.

ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

Понятие "инновация" впервые появилось в научных исследованиях куль­турологов только в XIX в. и означало тогда введение элементов одной культу­ры в другую. Конкретнее, речь шла о привнесении европейских обычаев и спо­собов организации в традиционные азиатские и африканские общества. Евро­пейцы-колонизаторы столкнулись с некоторым противоречием, которое по­началу было трудно объяснить. Почему-то эти рациональные формы, хорошо отработанные в западных странах, плохо принимались в этой среде? Эта про­блема до сих пор актуальна и зачастую недооценивается.

Но в полной мере исследования нововведений развернулись в XX в., сфор­мировав целую науку о нововведениях - инноватику.

Пожалуй, первое интересное, специфически инновационное наблюдение было сделано советским исследователем Н.Д. Кондратьевым в 20-х гг. Он об­наружил существование т. н. "больших циклов", или, как их называют за рубе­жом, "длинных волн". Такие циклы и волны образуются от каждого базового нововведения и представляют собой множество вторичных, совершенствую­щих нововведений. На Западе эту идею попытались приспособить к экономи­ческим теориям, в частности обосновать и оправдать циклические кризисы производства. Немецкий экономист Шумпетер увидел здесь возможность ус­коренного преодоления очередного спада через активизацию радикальных тех­нико-экономических нововведений.

Вскоре была установлена еще одна возможность использования нововведе­ний. Выяснилось, что источником прибыли может стать не только изменение цен или экономия на затратах, но и постоянная смена выпускаемого изделия¹. Фирмы стали разрабатывать свою инновационную политику - динамич­ную систему продуктивных исследований, обеспечивающих рынок в соот­ветствии с его конъюнктурой. Можно утверждать, что теории современно­го маркетинга основываются не столько на ценовом механизме, сколько на инновационном.

Инновационная политика оказалась весьма перспективным изобретени­ем, причем отнюдь не только экономического, но и управленческого свойства. Дело в том, что, опираясь на гибкий механизм нововведений, фирмы получи­ли возможность перехватывать у рынка инициативу в формировании спроса.

¹ См.: Хартман В, Шток В Критический анализ буржуазных теорий и практики управления про­мышленными исследованиями и разработками. М., 1979.

Задача оказалась уже не в том, чтобы создавать, даже провоцировать потреб­ности прежде всего массового покупателя в новых предметах быта, развлече­ниях и т. д., периодически выбрасывая в магазины такие новинки, о которых потенциальный потребитель еще не имел представлений, но охотно их "загла­тывал". Собственно говоря, становление т. н. потребительского общества и на­чалось с активного проникновения новшеств в жизнь населения. В известном смысле спрос пошел за предложением.

Однако выдержать такую стратегию фирмы могли только при вниматель­ном изучении инновационных процессов. Потребовались хорошая ориентация в мире новых разработок, восприимчивость персонала к быстрым и непрерыв­ным перестройкам, умение сделать оптимальный выбор при наличии большо­го числа предложений. Бизнес стал заказывать изучение проблем инноватики не столько академического, как раньше, сколько консультативного, рекомен­дательного плана. Не замедлили появиться и специалисты по анализу и уско­рению нововведений. С тех пор процессы нововведений стали постоянным и все более актуальным предметом внимания. В центре его оказывались различ­ные проблемы, предпринимались попытки построения единой теории иннова­ционного процесса, а именно "от начала до конца", т. е. когда этот процесс рас­сматривается во взаимосвязи всех его стадий: генерации идеи, прикладных разработок, производства, сбыта, эксплуатации. Было замечено, что в целом эффективность инновационного процесса обеспечивается даже не столько ре­зультативностью каждой стадии, сколько надежностью "стыков", скоростью перехода от любой предыдущей к последующей. Сократить интервалы между стадиями, максимально совместить их в общем процессе - таковым стало на­правление поисков и экспериментов. Одним из вариантов является создание на производственных предприятиях собственных исследовательских подраз­делений с целью организационного объединения разработки новшества с его испытанием и серийным изготовлением.

Однако самые чувствительные разрывы в инновационной цепи обнару­живаются на стадии сбыта новой продукции, т. е. при передаче ее от "донора" (поставщика) "реципиенту" (потребителю). Что же здесь дали исследования? Разграничили две стратегии "вторжения": программируемое внедрение (реци­пиент приспосабливается к новшеству) и адаптивное внедрение (меняется новшество в соответствии с условиями реципиента). Кроме того, разрабаты­ваются хитроумные приемы обхода или преодоления естественного недове­рия к новому, боязни нежелательных последствий его внедрения. Тут уже пси­хологи предлагают свои методики вовлечения потребителей в инновацию, включая тренинг агентов-коммивояжеров, нацеленный на развитие способно­сти убеждать, а также различные ситуативные приемы¹.

Предпринимались попытки выйти на единую теорию инновационного процесса, что требует рассмотрения каждого данного нововведения в контек­сте с другими. Замечено, что успех одного нововведения готовит почву для успеха последующих И наоборот, инновационная "боязнь" чаще всего есть следствие неудач с предыдущими нововведениями. В нашей стране становле­ние науки о нововведениях за последние годы происходило преимущественно в рамках концепции научно-технического прогресса в целом. Очевидно, выде-

' См Пригожий А И Организации системы и люди М , 1986

ление нововведений в относительно самостоятельный предмет изучения на­чалось у нас с исследований социальных последствий автоматизации произ­водства, особенно же с постановки проблемы т. н. психологического барьера. Правда, чрезмерно широкое понимание этого феномена позволяло относить на его счет и собственно социальные противоречия подобных нововведений -потерю статуса, ликвидацию некоторых профессиональных и должностных групп, перемещения работников и т. д. Тем не менее этот этап имел большое значение, потому что способствовал выработке конкретных рекомендаций по согласованию организационно-технических нововведений со спецификой че­ловека на производстве. Не меньшее значение эти исследования имели для методологии, ибо сделали деятельность по нововведениям предметом специ­ального изучения. Надо признать, что специализация в данной области состо­ялась у нас с запозданием. Это было вызвано недостаточным вниманием в про­шлом к задачам ускорения научно-технического развития и совершенствова­ния управления. С другой стороны, и сами эти задачи не могли быть успешно решены без соответствующих научного фундаментально-прикладного обеспе­чения и социально-политических условий.