А. По степени централизации:

Таблица 30

1тип Начальник и помощники

II тип Начальник н советники

III тип Начальник и участники

IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения)

Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий

Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений

Глава фирмы совместно с группой под­чиненных вырабатывает решение, остав­ляя окончательное решение за собой

ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают ре­шение

Так есть (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Б. По отношениям в команде:

1тии "Хирургический"

II тип "Оркестровый"

Штип "Корабельный"

IV тип "Футбольный"

Утип "Политический"

VI тип "Волейбольный"

Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот)

Взаимозаменяемость воз­можна только в узком диа­пазоне (смычковые, удар­ные, духовые )

При глубокой специализа­ции при необходимости возможна взаимозаменяе­мость в широком диапазо­не функций

Высокая взаимозаменяе­мость (гол может забить и защитник) при специали­зации по личным способ­ностям, под индивидуаль­ность каждого

Стратегическую линию правительства может про­водить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел

Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематиче­ская ротация

Так есть (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

• Сценарии (что будет, если..?).

• Программы (что нужно для..?). НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

• Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

• Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва­ ется каждый).

• Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов команды).

• Руководитель высказывается последним.

• Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди. СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

• общеорганизационные;

• требующие участия разных позиций.

1. Постановка задачи

• Что мы должны решить сейчас?

• Как мы поставим задачу?

2. Анализ ситуации

• Что у нас по этому поводу делается?

• Каковы результаты в этом деле?

• Управляемые и неуправляемые факторы.

• Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

• Какие трудности, препятствия были?

• В чем причины? Каковы причины этих причин?

• Какую же проблему мы решаем?

• Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

• Что необходимо изменить?

• К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

• Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

— Кто? Когда? Что для этого нужно?

- Поручения.

6. Оценка эффективности

• Что удалось?

• Что не получилось?

• Почему?

• Что нужно предпринять теперь?

• Как впредь избежать подобных ошибок? ОГРАНИЧЕНИЯ:

• Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

• Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

• Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

• Не образовывать "хорды".

• Избегать негатива в общении.

РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

• Участники предлагают свои правила работы применительно к разным задачам.

• Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

• Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман­ ды ниже).

• Оценить важность и трудности соблюдения правил.

• Поработать по улучшенным правилам.

• Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо­ ра правил команды.