Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)

• Проблема: соотношение спроса и возможностей консультанта

• Задача: Market-making в консалтинге

Таблица 6

"-\^^ Типы \^ консультантов Уровень ^~~\^^ развития спроса ^~~~-\	"Серийный" консультант: мало продуктов -больше клиентов	"Штучный" консуль­тант: много продуктов — меньше клиентов
Спрос I порядка: Руководитель сам заказывает консультационный продукт	Получает и выполняет заказ	Проблематизирует и разви­вает заказ через поэтапный контр актинг
Спрос II порядка: Руководитель принимает из­вестные ему консультацион­ные продукты	Т Предлагает продукт и выполняет заказ К	Выполнение одного заказа переводит в заказ на сле­дующие консультационные продукты
Спрос III порядка: Руководитель принимает пред­ложение неизвестных ему ранее консультационных продуктов	' \	Выдвигает на рынок новые консультационные продук­ты (+ см. выше)
Спрос IV порядка: Руководитель принимает неиз­вестные ему ранее консульта­ционные продукты, потреб­ность в которых выявлена в ходе работы консультанта в организации	• \	В ходе работы с организаци­ей ставит перед клиентом но­вые проблемы, требующие неизвестных клиенту мето­дов их решения. Ценность результата сопос­тавима с ценностью продукта

"Серийный" консультант:

универсализирует спрос; тиражирует небольшое число консуль­тационных продуктов; стремится к универсальности консуль­тационных продуктов; делает бизнес на количестве клиентов

"Штучный" консультант:

• работает с "личностью организации";

• создает новые консультационные продукты;

• с каждым клиентом работает подолгу;

• начинает с организационной диагностики;

• владеет большим набором методов;

• делает бизнес на большом количестве методов

Советы консультанту

Главное - не замыкаться на маркетинге по продукту. Стремиться выхо-Дить к маркетингу по потребителю. Что я имею в виду? Мало пользы предла­гать клиенту то, что мы умеем, - необходимо добираться до их потребностей. А для этого - постоянно проблематизировать имеющихся и потенциальных клиентов на предмет выявления тех точек их деятельности, где наша помощь

может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз­витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи­зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив­ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не­которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со­общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб­щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за­каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригла­сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото­рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ¹