3. Процедуры определения служебных функций

Был у меня клиент, который занимался производством и сбытом элитного алкоголя. Вся страна у него была поделена на несколько регионов, на каждом из которых действовал, как они выражались, дивизион - относительно самостоя­тельное торговое подразделение. Функции директоров этих дивизионов были обозначены как рост прибыли, то есть, скорее, на телеономическом уровне. Вме-

ere с президентом компании, его заместителем по сбыту и директором одного из дивизионов мы начали искать продуктное выражение его функции. При ана­лизе действовавшего тогда положения кто-то из них привел пример одного из дивизионов, который работал весьма успешно, пока его директор не ушел с этой работы. На место ушедшего был назначен директор другого, тоже вполне успеш­ного дивизиона, и он обнаружил, что все успехи по продажам здесь основыва­лись на личных связях его предшественника в предпринимательских, во власт­ных кругах. А у него, как у новичка, таких связей пока не было, и продажи крити­чески упали. Из этого урока мы сделали вывод, что компании совершенно недо­статочно требовать от своих дивизионов только текущих продаж и, кроме того, нельзя полагаться только на личные качества руководителей дивизионов - го­раздо большую ценность имеет создание более или менее безличного, но на­дежного механизма деятельности дивизиона. Поэтому функция директора ди­визиона получилась следующей.

Функции директора дивизиона:

Создание и развитие механизма, обеспечивающего текущую и стра­тегическую доходность территории:

I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди­ визиона:

• качественный рост клиентуры;

• количественный рост клиентуры;

• разработка и внедрение новых методов работы с клиентурой.

II. Директор дивизиона обязан обеспечить рост чистой прибыли на сво­ ей территории, ориентируясь на следующие основные показатели (пере­ числены по приоритетности):

1. уровень дистрибуции в основных городах не ниже 80%;

1. market share в ключевых городах дивизиона по core brands компании не ниже 96;

2. выполнение утвержденного плана продаж на уровне не ниже %;

3. рентабельность продаж не ниже ;

4. процент затрат по отношению к обороту не выше ;

5. оборачиваемость капитала не ниже ;

2. продажи ассортимента на территории дивизиона не ниже 96 от об­ щего ассортимента компании;

8) стоимость обработанного на месте условного ящика не выше .

Директор дивизиона имеет право самостоятельно определять:

• расширение ассортимента в рамках ассортиментной политики компании;

• клиентскую политику (кредитные линии, объемы поставок, обновление, из­ менение клиентской базы);

• кадровый состав дивизиона (в рамках утвержденного бюджета);

• ротацию кадров.

Надо пояснить пункт о развитии клиентской базы: там качественный рост клиентуры стоит на первом месте не случайно. Чем он отличается от количествен­ного? Тем, что подразумевает развитие, углубление спроса на продукцию дан­ной фирмы. Это развитие выражается в способности одних и тех же клиентов покупать у фирмы больше разных продуктов. Например, если конкуренты прода­ют только бутылки с напитками, то наша фирма продает одновременно рекомен­дации по их употреблению, сценарий по "ведению стола" для деловой встречи, дружеской компании, семейного праздника.

Теперь посмотрим на функции руководителя низового подразделения, ко­торый там называется на английский манер супервайзером.