Коллективный поиск

Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной орга­низации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллектив­ных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.).

Неделегированностъ. Если на обычном совещании каждый присутству­ющий представляет свою организацию, подразделение и придерживается за­ранее заданных позиций, то здесь участники свободны от каких-либо обяза­тельств.

Личностное начало. На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют должностным статусам участ­ников. Во время групповой работы возникает иная шкала оценки мнений, и статусы в значительной мере выравниваются.

Новые связи. Как правило, во всех трех вариантах групповой работы на общих задачах сходятся те, кто в реальных организациях между собой мог во­обще не контактировать. Это обогащает сам процесс поиска решений.

Участие исполнителей. Даже если среди участников одни лишь руково­дители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегичес­кие решения и связаны только с их реализацией.

Введение в консультационную практику групповой работы в качестве бо­лее или менее распространенного метода выработки решений требует соблю­дения ряда принципов.

Трехэтапностъ. Такой работе должна предшествовать диагностика (ана­лиз состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение вырабо­танного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - ре­шение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вто­рая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

Консультативно-психологические методы. Это означает соединение ме­тодов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консуль­тант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.

При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитичес­кие схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее пер­спективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмот­рению переходит от консультирования процесса к консультированию проек­та, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через сти­мулирование их ролевого распределения ("генератор идей", "критик", "орга­низатор", "докладчик" и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысле­ние способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и про­блем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

Очень вероятно несовпадение и даже противоречие между задачами кон­сультанта и психолога. Так, например, управленческий романтизм весьма пока­зан ролевому развитию участников (ломка стереотипов, поиск идеальной орга­низации, увлеченность сверхдальней перспективой). Но он же неприемлем по критерию реализуемости, что обязательно будет отмечено консультантом.

За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкре­тизируя задачу, поясняя ее место в более широком управленческом контексте. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между уча­стниками, поощряет ролевое распределение, выделяет подгруппы, перестраи­вает их под задачи, мобилизует аутсайдеров, корректирует лидерство, прово­дит саморефлексию и взаиморефлексию и т. д.

Характер их взаимодействия ситуативен, оба должны достичь взаимопо­нимания, особенно отработать "передачи" группы друг другу. Наиболее веро­ятны примат консультанта и "обеспечивающее" сотрудничество психолога. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

Еще раз отмечу возможность совмещения обоих в одном лице.

Названные отличия межгрупповой работы особенно принципиальны. Но есть и другие.

Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и груп­повую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экс­пертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит выс­ший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных по­зиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в Данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная груп­па конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из

объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями "клановых" целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо боль­шими трудностями.

Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, ког­да традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Пред­метом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, фун­кции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.

Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направле­ниям:

• логическая структура предусматривает концентрацию внимания участ­ ников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса акту­ альных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений, определении программы реализации проекта;

• групповая структура предполагает деление участников на различные груп­ пы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффек­ тивного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп;

• временная структура позволяет распределить работу, выбрать форму ее организации в определенном, по возможности постоянном ритме (сочета­ ние групповых, пленарных заседаний, пауз для отдыха, подготовки и пред­ ставления промежуточных результатов и т. д.).

Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строить­ся по следующим темам и заданиям.

1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (крат­кий вариант).

Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изгото­вители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).

Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину суще­ствующей дезинтегрированной реальности.

Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемон­стрировать ограниченность узкопозиционных решений.

2-й день. Анализ ситуации.

Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равно­мерное представительство всех категорий участников с учетом их субъектив­ных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.

Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.

Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных по­зиционных групп.

3-й день. Выявление проблем.

Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и си­стематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой про­блемы.

Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.

Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и не­решаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организаци­онный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) ас­пекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой про­блемы начинать?

4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений.

Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возмож­ности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и от­рицательные последствия.

(Другие указания по разработке проекта изменений ориентируются на результаты проблематизации предыдущего дня.)

Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

6-й день. Разработка программы реализации проекта.

Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать ме­ханизм взаимодействия его участников.

Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует про­хождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому пре­пятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода.

Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений

и реальной организации.

* * *

В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы:

• установка консультанта (задача на день);

• работа по группам;

• пленарные собрания (обсуждение представленных результатов, мнения экспертной группы, заключение консультанта).

Со 2то дня экспертная группа ведет параллельную работу по общей тема­тике с упором на оценку результатов, предоставляемых группами.

Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)

Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день груп­пы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп. Так, если сначала получается, скажем, 5 моногрупп, то потом 2-3 полигруппы.

Зачем такое чередование групп? Ведь в обоих случаях перед ними ставит­ся одна общая задача, например: разработать более эффективный механизм создания и освоения новшеств.

Перестройка состава имеет важный смысл. Для обычного хода работы ха­рактерно движение мысли, поиск участников только для улучшения того, что есть, а это не дает выхода на радикальное изменение. Следуя в таком направ­лении, участники, как правило, вскоре попадают в тупик, испытывают разоча­рование и даже склонность к выходу из работы. Наступает кризис как законо­мерная стадия ее развития. Кроме того, можно наблюдать стереотипность мыш­ления, которая, конечно, усиливается однородностью состава групп. С точки зрения стратегии управленческого консультирования необходимо еще задол­го до окончания сроков работы дать возможность ее участникам исчерпать предложения, касающиеся частичных улучшений рассматриваемого объекта. Реализация этих предложений на практике не сможет привести к радикаль­ным изменениям, поэтому необходимо пересмотреть привычные представле­ния. И вот тогда-то смена состава групп заметно активизирует поиск. Разуме­ется, консультирование с самого начала исходит из того, что лучшее решение может быть найдено только в полигруппах. Но у межгрупповой работы есть своя логика, а вернее, психология. Не побуксовав на мели, она вряд ли повер­нет к фарватеру.

Вероятно, здесь спорное место в системе межгрупповой работы. Такой прием активизации участников, возможно, вызовет упрек в манипулировании. Однако призыв сразу отказаться от устоявшихся представлений может быть встречен сначала вполне приветливо, а затем окажется, что даже решительное^ следование ему понимается многими как все то же "улучшение". Ведь всегда хочется убедиться в неэффективности принятия простых решений.

Именно поэтому на кризисной стадии межгрупповой работы консультан­ты могут прибегнуть к процедуре "сдвига". Это своего рода обеспечение пере^ стройки групп. Консультанты берут на себя инициативу выдвижения крайних точек зрения. К примеру, если заходит речь об улучшении работы маркетоло­га, консультант может спросить: а нужен ли вообще маркетолог?

Цель - побудить участников к переосмыслению своих задач, направить их внимание в глубину проблем.

Консультант настойчиво избегает роли преподавателя, хотя ожидания на этот счет в группе складываются, по крайней мере на первых порах. Они бе­рутся лишь катализировать процесс движения групп в результативном направ-, лении. Но прежде всего надо обеспечить следование всем принципам и прави­лам группового общения. Скажем, если давление кого-либо из участников ме-

шает проявляться другим суждениям, можно попытаться "размыть" его лидер­ство, например вопросом типа: неужели у нас только одно мнение?

Иной раз требуется поощрить тех, кто попадает на психологическую пе­риферию группы. Однако главное - улавливать перспективные постановки проблемы, поддерживать их разработку.

Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Актив­ность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным при­внесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и от­ношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борь­бы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъе­мом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия во­влекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен "размораживания", а затем и "раскрытия".

Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдитель­ность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода "на личности". Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.

Экспертная группа ведет и свою "игру". В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определе­нию результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к за­вершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движе­ния, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет "более равных". Да и для вклада в результат появится еще одна воз­можность.

В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетичес­кий источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?

По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:

• Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.

• Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущ­ ности, сейчас делали?

Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, ко­торая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблю­даемой ею деятельности. Например:

• Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.

• Соскальзываем к борьбе за влияние.

• Преобладают стереотипы.

Таким образом, консультанты и психологи обращают участников к осоз­нанному выбору путей движения к результату и продукту. Межгрупповая ра­бота время от времени как бы очищается от нагара страстей и шаблонов, полу­чает второе, третье дыхание.

Пока мы рассмотрели процессы, главные события межгрупповой работы. Перейдем теперь к концептуальной стороне вопроса.

В организациях действуют стабильные механизмы выработки управлен­ческих решений. С большим или меньшим успехом они обеспечивают на­хождение путей радикальных организационных изменений, когда в них осоз­нается потребность. Вместе с тем традиционные способы индивидуального или коллективного решения проблем (заседания, совещания) имеют свою ог­раниченность. На них приглашаются формально ответственные за опреде­ленные участки лица. Там воспроизводятся общеорганизационные отноше­ния (последнее слово остается за старшим начальником; соперничающие службы делят "поле"). Кроме того, такие способы хороши тогда, когда уже есть достаточное осмысление подлинной проблемы, а не ее вторичных при­знаков. Межгрупповая работа в значительной степени помогает взглянуть на проблему с иных точек зрения, найти оптимальное ее решение. Это дости­гается благодаря одному из важнейших принципов связи разработки нов­шеств с их реализацией.

Осуществлению этого принципа способствуют: во-первых, формирование определенного состава участников, ибо в такой ситуации одновременно и на­равне работают как те, кто планирует и контролирует изменение, так и те, кто эти планы выполняет; во-вторых, содержание разработанных решений - при­нимают то, что им же самим придется выполнять, поэтому за нереальное не возьмутся; в-третьих, причастность к рождению новшества, заинтересованность в его реализации; наконец, то, что экспертная группа и консультанты считают внедрение своей самостоятельной задачей.

Другой принцип - связь работы над решением проблемы с развитием орга­низационных отношений. Ведь тут устанавливается деловое сотрудничество по многим горизонталям и диагоналям организационной структуры, подлин­ное вхождение в коллектив. Очень важно, что эта методология дает возмож­ность занятым в ней работникам обнаружить те из своих особенностей, кото­рым не находилось применения в работе.

Теперь легче убедиться в ценности некоторых игровых приемов. В чем они?

По правилам межгрупповой работы в ней отсутствуют ранговые разли­чия, столь значимые в организациях. В группах, конечно, складывается своя структура, даже иерархия, но социально-психологического, неформального рода, состоящая из элементов лидерства, престижа и т. д. Отсюда и возмож­ность для ролевой подвижности участников, инициатив не только содержа­тельных, но статусных (замечено, что распределение влияния участников в группах и на пленарных собраниях нередко расходится с должностным поло­жением).

Состязательность - тоже работающий фактор. О ней есть что сказать особо.

Уже отмечалось, что подбор состава участников должен быть проблемным, т. е. отражать существенные трудности в реальных организационных отноше­ниях. Конструкторы и технологи, начальники цехов и снабженцы, изготовите­ли новшества и его пользователи - все они имеют немало таких расхождений, даже противостояний целей и интересов, которые, конечно же, привносятся в группы. Но в том-то и состоит функция межгрупповой работы, чтобы "перева­рить" эти линии напряжения и выработать другие, конструктивные. По завер-

шении периода работы моногрупп консультанты должны суметь показать учас­тникам бесплодность внешних размежеваний (более всего они сказываются на решении задачи). Объединение участников в полигруппы, работающие на общую задачу, обусловливает возникновение нового межгруппового соперни­чества, подпитываемого пленарными дискуссиями.

Так вот, позитивная межгрупповая работа начинается лишь тогда, когда внутригрупповая сплоченность формирует единый интерес настолько, что со­стязательность между полигруппами становится сильнее и преоблада­ет над привнесенными извне противоречиями между профессиями, подраз­делениями, организациями, интересами.

В этом - категорический императив всей методологии.

На пленарных собраниях группы объективно оказываются в ситуации кон­курса, поэтому вариантов решения, вероятно, может быть столько, сколько и групп, но продукт должен быть один. Понятно, экспертная группа неохотно примет даже два варианта в качестве равноценных рекомендаций. Преоблада­ет линия на откровенное сопоставление. Да и оценочные гормоны разного про­исхождения циркулируют между участниками.

Было бы совершенно неправильно упустить мотивы долга, совести, инте­ресов дела. И кто не хочет улучшить работу своих организаций? Тут же стано­вится ясно, что держаться за монометод безрезультатно, надо идти на взаим­ность. Словом, есть стимул для продуктивной состязательности полигрупп. И если внутри них консультанты стремятся не доводить различия до размеже­вания, то пленарная полемика позволяет определить подходы к проблеме. Труд­ность здесь состоит в том, что в финале не должно остаться проигравших. Дело консультантов найти интегрирующие точки взаимодействия между группами, даже если одна из них явно опережает другую по результативности. Конечно, всегда можно прибегнуть к методу "и ты прав", но стоит потрудиться над тем, как заинтересовать всех участников в содействии выполнению принятого ва­рианта.

В межгрупповой работе, особенно в резиденциальных условиях, существу­ют атрибуты необязательного порядка, например обращаться на "ты" и по име­ни. Участники сами предлагают определенные ритуалы. Консультантам это стоит поддерживать в той мере, в какой они способствуют созданию общнос­ти, чувства "мы".

Итак, каков же ответ на вопрос о назначении данной методологии?

Ясно, что она не может отменить традиционные методы выработки реше­ний. Более того, даже при вполне успешном завершении итоги поступают на рассмотрение руководству клиентных организаций для принятия окончатель­ного решения. К тому же в больших дозах это слишком сильное средство. Опыт­ные в этом деле консультанты говорят, что от частого применения сам метод "изнашивается", а кто-то начинает свою "игру в игре". Словом, не надо преуве­личивать его значение. Этот метод отнюдь не универсален, а скорее имеет це­левое назначение.

Какое же? Прежде всего, проведение межгрупповой работы эффективно при осознанной потребности в крупной организационной перестройке; при проек­тировании радикальных нововведений в масштабах всей организации; в целях изменения стиля руководства, организации труда, кадровой политики и т. д.

Типичным случаем обращения к консультантам за помощью является ситуа­ция, когда имеются люди и средства, а цели не достигаются. Конечно, целене-достижение только повод, а не проблема или задача. Нужна еще организаци­онная диагностика. Но без осознанной готовности заказчика к обоснованным изменениям вся работа будет безжизненна.

Модификации ее годятся и для сложных, но локальных задач (обучение руководителей и специалистов, создание систем премирования), в которых суть проблем определяется до ее начала.

Принципиальным следует считать особое значение методологии межгруп­повой работы как важной социальной инновации. Фактически создается па­раллельный основному, в чем-то и альтернативный механизм выработки ре­шений и развития организаций. Это новый феномен в нашей управленческой культуре. Сейчас трудно предвидеть судьбу его, но в нем скрыты далеко иду­щие возможности, хотя во время проведения появляются вопросы, на которые нелегко отвечают даже решительные сторонники этой методологии. Речь идет не об обычных преувеличениях ее возможностей, к которым склонны энтузиа­сты. Интереснее разобраться с действительно обоснованными сомнениями. А они больше всего касаются продуктов и результатов работ, которые прежде всего зависят от состава участников. Он подбирается консультантами, однако отбор производится среди людей, которыми клиентные организации реально располагают, а также на основании тех сведений о личных качествах работни­ков, которые удается получить. Результат не меньше зависит от поставленной задачи или возникающей проблемы. Например, может оказаться, что их реше­ние выходит за рамки возможностей организации, тогда требуется пересмотр каких-либо связей, норм макроуровня. То есть межгрупповой процесс имеет в сравнении с привычными методами большие неопределенность и вариабель­ность, а значит, вероятность непредвиденных событий, поворотов, небезраз­личных для клиента. Например, причиной сбоев бывают просто нарушения правил: выход участников из работы до ее полного окончания, включение лиц, в ней не участвующих, и др.

Кроме того, могут существовать различные оценки продукта и результата межгрупповой работы. Результат - это сам процесс, считают некоторые. Име­ется в виду, что те эффекты, которые дает живая методология в подобном ва­рианте (установление новых отношений, ролевое развитие работников, уча­стие в важнейших решениях и т. п.), составляют столь высокую ценность для людей, организации и общества, что даже этим вполне оправдывают расходы времени и средств. Правда, клиент-прагматик приглашает консультантов не для этого. Впрочем, слишком уж прагматичный руководитель не позовет, на­верное, консультантов вообще.

Действительно, контакты с потенциальной клиентурой тоже представля­ют определенную трудность. Восприятие руководителями информации или предложения о проведении подобного мероприятия, да еще в подведомствен­ном коллективе, отражает все оттенки "за" и "против", и пожалуй, с перевесом не в пользу первых. Что настораживает? Необычность, рискованность, а так­же неподконтрольность, отсутствие гарантий нахождения эффективных спо­собов решения проблемы.