Практический менеджмент - Ладанов И.Д

30	И.Д.Ладанов. Практический менеджмент

Любое общество, тем более российское, находящееся в переход­ ном периоде, должно тщательно подготовить себе базу для инновационного развития. Как показывает анализ работ теоре­ тиков бизнеса, мы должны задуматься над перечисленными ниже проблемами.

1. Планирование в традиционном смысле несовместимо с пред­ принимательским инновационным обществом.

По своей сути инновации не могут быть полностью предугада­ ны. Их, конечно, можно спланировать до мельчайших подробно­ стей, но тогда это потребует массы средств. Если такие иннова­ ции будут неудачными, то их или а) придется отбрасывать (напрасная затрата средств и сил) или б) проталкивать в дело (тормоз для будущего развития). Инновационная деятельность должна быть целенаправленной, но децентрализованной. Она должна носить микроэкономический характер. «Инновация не заносится ураганом, ее приносит дуновение бриза».

2. Подготовка кадров должна носить инновационно-предпри­ нимательский (антрепренерский) характер. Предпринимателя­ ми, способными устоять в условиях реформаторства и ломки со­ циальных институтов, могут быть люди, обладающие набором вполне определенных качеств личности и их черт характера.

Впервую очередь — это, конечно, хорошая жизненная школа

иобразование. Следует заметить, что для бизнеса плохо подхо­ дят такие психологические типы, как изобретатели, философы

идаже незаурядные математики. У этих людей свои устремле­ ния и жизненные ценности. В бизнесе часто добиваются успеха люди, которые имеют способности к этому виду деятельности, стремящиеся к независимости, а также склонные к разумному риску.

3.Перестройка устаревшей структуры управления бизнесом должна быть построена на концепциях современного менеджмен­ та. В сущности основные секреты бизнеса, о которых рассказы­ вается в данной книге, сводятся к одному: к организации всех сторон бизнеса на «человеческой» основе. Если раньше у нас гос­ подствовало командное управление, то сегодня, когда начинает функционировать масса независимых предпринимателей, при­ емлемо управление «очеловеченное». Современный менеджмент пропитан такой человечностью.

п менеджмент						31
ихологические типы неудачливых предпринимателей
аж	Характерные черты
	Верно определяет перспективные направления разви­
	тия, но редко доводит дело до создания нового пред­
	приятия
ак	Склонен все упрощать. Считает, что любое новое
	предприятие можно создать в два счета. Такие люди
	часто становятся прекрасными продавцами. Они мо­
	гут заставить поверить даже в самый невероятный про­
	жект
Недотрога	Настолько влюблен в свою собственную идею, что каж­
	дого подозревает в намерении украсть ее. Эта мания
	преследования мешает установлению отношений вза­
	имопомощи и доверия
Знайка	Обладает прекрасными познаниями в области теории,
	которые не подкреплены практическими навыками
Аккуратист	Настолько привык к порядку, что в критическую мину­
	ту теряется и не может управлять ситуацией в обста­
	новке неопределенности и хаоса
Философ	Не слишком стремится воплотить идею в реальный биз­
	нес. Любит посещать семинары и участвовать в дис­
	куссиях, но не рвется к конкретным свершениям, по­
	этому ему необходимо иметь хорошую команду
	управляющих
Инопланетянин	Не имеет адекватной мотивации и целей для создания
	и развития собственного бизнеса
Изобретатель	Больше беспокоится о своем изобретении, чем о со­
	здании и процветании бизнеса
	Роберт Хизрич, Майкл Питере, 1991
	Индекс <сМ>1 (Макиавелли)						0)
	Согласен		Не согласен
1. Самый лучший способ управлять людьми — это го­		5	4	3	2	1	о
ворить им то, что они хотят услышать
2. Когда человека просят что-либо сделать, надо		5	4	3	2	1	а
объяснить ему реальные причины, а не придумы­							о

вать весомые аргументы	и

32	И.Д.Ладанов. Практический		менеджмент
3. Человек, который доверяется другим, навлекает		5	4	3	2	1
	на себя неприятности и даже подвергается опас­
	ности
4.	Без срезания углов трудно продвинуться вперед	5	4	3	2	1
5.	Безопаснее считать, что все люди от рождения по­
	рочны, чем считать людей непорочными	5	4	3	2	1
6.	Человек всегда должен предпринимать только та­
	кие действия, которые морально оправданы	5	4	3	2	1
7.	Абсолютное большинство людей склонно к добру
	и порядочности	5	4	3	2	1
8.	Никакие аргументы не могут оправдать неправду	5	4	3	2	1
9.	Большинство людей быстрее забывает о смерти
	своих родителей, чем о потере дорогой вещи	5	4	3	2	1
10. Люди проявляют трудовую активность только тог-		5	4	3	2	1
	да, когда их заставляют работать

Определение индекса

1.Подсчитайте количество баллов по пунктам 1,3,4,9,10. Най­ дите сумму.

2.Найдите реверсивный балл по пунктам 2, 6, 7, 8. Для этого поставьте выбранный балл по другую сторону от средней (цифры 3). Например, если по пункту 2 вы определили свой балл в 5, то ставьте 1, если 1, то ставьте 5.

3.Сложите две суммы. Оцените свой индекс.

Оценка:

1.Если общая сумма равна 25 или около, то вы умеренно де­ мократичны и умеренно авторитарны.

2.Если сумма свыше 35, то вы авторитарная личность.

3.Если сумма более 45, то вы диктатор.

——*—^•^—-—^"^		1. Обеспечивайте свои преимущества:						бизнеса;
Упражнение	№3	а)	найдите лучшую		нишу	для своего
Тема для		5J	овладейт,е общенаучными				знаниями	о бизнесе;
дискуссии:		в)	добейтесь	популярности;				качества лич-
«Принципы		2j	eocnuvfiaum^e у себя благоприятные
выживаемости	в		пости;
условиях рынка»		QJ QQ всем поступайте как					профессионал.
•——•—^•^—'——^		2. Сообразуйте масштабы бизнеса с размером капитала:
		а)	нельзя затовариваться				(покупать	надо	столько
			товаров, сколько		моэюно		реализовать);
		б) надо делать		то, что можно сделать, а не тю, что
		в)	хочется;				фонды;
			следует, иметь резервные						бизнесе;
		г)	способность	беречь деньги — эт,о главное в
		д)	долги — причина		всех	банкротств.
		3. Приобретайте современную технику и технологии:

Бизнес и менеджмент

33

а) израсходованные на технику и т,ехнологии деньги принесут, гораздо больший доход;

б) новое оборудование удесят,еряет возможностей работаников;

в) mom, кто откладывает, приобретение новой т,ехники на «потном», обрекает свой бизнес на неизбеж­ ное стьстпавание.

4. Подбирайте достойных работников:

а)

научитесь

оценивать

и подбирать

персонал.

Для

этих целей используйт,е опыт,

консультантов;

б) от,давайте предпочт,ение оюиво мыслящим людям с

достойными

личными

качествами,

даже если у

них

нет, достат,очного

опыта.

5. Зарабатывайте себе и своей фирме положительную репу­

тацию:

а) будьте доброжелательны к окружающим;

б)

заслужите уважение к себе со стороны

пот,ребит,е-

в)

лей (клиент,ов), банкиров и

вкладчиков;

избегайте раздражитпельностпи в общении и удерокивай-

г)

те от раздражительности своих работников;

uiupoKO используйт,е

рекламу.

Расходы не должны

служит,ь препятст,виему когда речь идет, о создании

рекламной

кампании.

6. Совершенствз^те маркетинг:

с проблем

обес­

а)

бизнес нуоюно начинат,ь обдумывать

б)

печения

сбыта;

вперед.

Боль-

бизнес

как тачка: ее нужно толкать

ULUHcmeo людей делает то, к чему их

подталкивают,

в)

другие;

быт,ь процветающим,

бизнес

долоюен быть

чтобы

г)

загружен не менее, чем на 90%;

бизнес — это борьба за сбыт,. Мало стат,ь производяи^-

мыслящим, главное — нужно бытпь торговомыслящим.

7. Управляйте своим временем:

а)

время — деньги человеческой жизни. Одна из главных

целей бизнеса — увеличение денеоюной с7поимост,и сво­

б)

его времени;

используйте длинные и особенно

корот­

рационально

кие отрезки

своего времени.

Именно

из

нихсклады-

в)

вают,ся дни, месяцы,

годы;

и

научите

пункт,уаль-

будьте

пунктпуальны

сами

ности своих

подчиненных.

8. Используйте эффективные методы ведения бизнеса:

з

а)

всегда применяйт,е

т,акие методы, которые обеспе-

>^

чивают

эффективность

во всем. Не пренебрегайт,е

?

б)

выводами научных

исследований;

бизнесменов

•*=

знакомьтесь

с опытом

преуспевающих

^

в)

и менеджеров;

Как тполько вы начнете

счи-

g

не будьте благодушны.

-j;

татпь свои методы

ведения

бизнеса

уникальными,

^

г)

начнется откат в делах;

неудача или ус-

О,

если обнаруоюивает^ся неожиданная

Q

пех, найдите причину.

Всегда

спраимивайте

себя:

<^

Почему?

Ш

34	И.Д.Ладанов.			Практический				менедоюмент
д)	помнит,е, что	прибыль		превыиле		всего, но этика и
	мораль — превыше		прибыли,
9. Не останавливайтесь на достигнутом, всегда двигайтесь
вперед:
а)	ост,ановка двиэюения вперед — смерть						бизнеса;
б)	во всех аспектах бизнеса ест,ь лидеры,						догоняющие и
	отстающие. Каждый месяц (квартал,						год) оценивай­
в)	те свое место в этом движении;					посппоянную уст>-
	воспитхтте у своих подчиненных
	ремленность к инновациям, поощряйте							инициати­
г)	ву и предприимчивость;					стиль		лидерства.
	выбирайте самый эффективный
10. Постоянно работайте над собой:
а)	не давайт,е рутине		заослестнуть			eauie время.			Учи­
б)	тесь сами и учите		ваших		работников;				На-
	овладейте общими и специальными знаниями.
в)	учит,есь свободно обращат,ься с цифрами;
	помните, что неучам скоро все т,руднее будет, нахо-
г)	дитпь свою Huuiy в бизнесе;
	знайте, что овладение основами философии бизнеса,
	менеджмента,	социальной			психологии		и этики		биз­
	неса — веление	времени.

1.2. Менеджмент и менеджер

ПРОЦЕДУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА

З.Пессимист

2.Диктатор

Ориентацуя на задачу

Бизнес и менеджмент	35
Настоящая книга предназначена главным образом менедже­
рам. Но кто такой менеджер? Это понятие имеет сегодня до­
вольно много различных трактовок, но все они базируются
на понимании самой сути менеджмента. Данное слово перво­
начально обозначало умение объезжать лошадей и править
ими. Происхождение этого слова идет от английского глагола
«to manage» (управлять), который, в свою очередь, связан с ла­
тинским словом «manus» (рука). Отсюда термин «менеджмент»
буквально означает «руководство людьми». Поэтому в совре­
менной теории и практике под «менеджментом»	понимается
прежде всего процесс руководства (управления)	отдельным
работником, рабочей группой, рабочими коллективами. Прак­
тически все известные зарубежные энциклопедии трактуют
понятие менеджмент как процесс достижения цели организа­
ции руками других людей. Субъектом данного процесса явля­
ется менеджер.
1.2.1. Менеджер
Как записано во многих западноевропейских и американских
руководствах, менеджерами являются мужчины или женщины,
наделенные большим объемом работы, с которой они могут спра­
виться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно
есть и в наши дни. Сущность управленческой деятельности ос­
тается неизменной, меняются только функции менеджера и ме­
тоды его деятельности.
На заре капитализма во главе промышленного предприятия
стоял директор. На должность управляющего производством
подбирали человека с выраженными диктаторскими способнос­
тями. Философия таких людей была очень проста: «Бизнес есть
бизнес! Работай не рассуждая». Управляющих тогда поощряли
за намеренные действия по подавлению недовольства рабочих.
Те работали из-под палки, и, конечно, ни о какой высокой произ­
водительности труда не могло быть и речи.		^
Постепенно предприниматели осознали, что у рабочих надо		^
возбуждать интерес к труду. Появился новый тип менеджера —		-£
патерналист. Такой менеджер резко отличался от диктатора.		^
Патерналисту рекомендовали играть роль главы семьи, к рабо-		^
чим относиться по-отечески. Философия менеджмента здесь под-		2
чинялась формуле: «Быть справедливым, но твердым». Рабочие		Q-
в массе положительно реагировали на поведение таких менед-		8
жеров, что незамедлительно сказывалось на росте производи-		ш

36	И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент

тельности труда. Однако время шло, производство начинало функционировать скачками. Патерналист постепенно утрачивал свои позиции.

На смену патерналисту пришел менедэюер-маклер. Этот тип особенно ярко проявился в годы кризисных потрясений, когда капиталистические предприятия страдали от перепроизводства товаров. В то время фирмам потребовались оборотистые люди, умеюш;ие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напо­ минала работу дипломатов. Руководящим началом здесь высту­ пал принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недоволь­ ство рабочих».

Маклера сменил менедэюер-организатор. Этому способство­ вали два обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталисти­ ческие предприятия сделали невозможным единоличное управ­ ление производством. Чтобы принимать решения, менеджер должен был принимать во внимание мнение довольно большого круга лиц. В обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не осно­ ватель производства или один из его наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателями акций и руково­ дителями производства оказались разные люди. Менеджеры расширили функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками производства, но и с лидерами разнооб­ разных общественно-политических организаций. Успех менед­ жера уже зависел от умелого осуществления целого пакета раз­ личных социальных функций.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как: а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; г) вос­ питатель; д) инноватор; е) человеческое существо.

Менеджер-управляющий. Эта функция считается традици­ онной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя ее, ме­ неджер становится персоной, облеченной властью. И поскольку в современных условиях власть перестала быть безраздельной, то от властного лица сегодня ожидается проявление и твердо­ сти, и известной мягкости. Менеджер-управляющий, как счита­ ют, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мас­ терством оратора, консультанта, педагога и психолога.

Бизнес и менеджмент	37
Менеджер-дипломат. Среди управленческих навыков, кото­
рые за последнее десятилетие получили наиболее сильное раз­
витие, необходимо прежде всего назвать те, которые связаны с
процедурами переговоров. Следует сказать, что сегодня менед­
жеры среднего и высшего звена тратят большую часть	своего
рабочего времени в основном на установление и развитие чело­
веческих контактов, углубление деловых связей, заключение
сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями.
Значительно возросла потребность участия менеджеров в раз­
личного рода посреднических действиях. Для всего этого требу­
ются специфические способности, которые сродни дипломати­
ческим. Тем более, что вторая половина 80-х годов обозначила
себя бумом межгосударственных связей.
Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не
только управленчекие функции, но и лидерские. Американские
теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг: «Каж­
дый менеджер должен быть лидером!» Функции менеджера и
функции лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о ме­
неджерских функциях, то часто подразумевают лишь совокуп­
ность профессиональных действий, необходимых для поддержа­
ния деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы,
процедуры производства, технологические процессы). Это у нас
от прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой,
человеческой, подсистемы бизнеса, т.е. главного объекта управ­
ления. А чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно
быть способным вести за собою людей, т.е. быть лидером. В
современном понимании лидерские функции складываются из
двух компонентов: профессионально-технократических	и эмо­
ционально-личностных.
Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производствен­
ных процессов возрастают требования к персоналу. С одной сто­
роны, появляется потребность в повышенной технологической
эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании их нрав-		Е
ственных человеческих качеств. Тот факт, что усложнившиеся		^
техника и технология диктуют необходимость постоянного про-		S
фессионального обучения специалистов, не вызывает у нас		^
сомнения. Это очевидно, и мы, не задумываясь, тратим на это не-		J)
малые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственного вое-		2
питания персонала мы проявляем замедленную реакцию. И пла-		а.
ТИМ за это издержками производства. Между тем степень		g
воспитанности, высокая нравственность работников являются		ш

38 И.Д.Ладанов. Практический менедэюмент

решающим условием перемещения пика экономического про­ гресса из региона в регион.

Известно, что период 1775-1875 гг. был веком Великобрита­ нии: здесь правила классическая христианская этика. Период 1875-1975 оказался веком США — веком господства протестан­ тской морали. С 1975 года обозначился век азиатского тихооке­ анского региона: широко распространились нормы конфуцианс­ кой этики. Как мы видим, этические системы оказались мощнейшими факторами влияния на социально-экономический прогресс.

Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое и эмоциональное воспитание ра­ ботников — существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. В условиях третьей волны научно-тех­ нического прогресса, которую называют информационной (пер­ вая волна связана с введением сельского хозяйства, вторая — с промышленным переворотом), одной из главнейших сторон ме­ неджерских функций является деятельность по инновациям. В ус­ ловиях бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, незамедлительно оказывается в хвосте процесса. Потребность в инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать произво­ дительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

Менеджер — человеческое существо. Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер — это человек, и ничто человеческое ему не чуждо. Менеджер — это ЛР1Чность, сформировавшаяся в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерскрсс функций.

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе ука­ зание на необходимые черты характера и качества личности ме­ неджера. Так, например, отец научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решитель­ ность, честность, рассудительность и др. Другой классик менед­ жмента А.Файоль считал, что менеджер должен обладать пред­ видением, организаторскими способностями, быть компетент­ ным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики

Бизнес и менеджмент

39

также продолжают спор о том, какими качествами и чертами характера должен быть наделен идеальный менеджер.

В известном нашему читателю курсе для управляющих выс­ шего звена США указывается: «Человек, занимающийся адми­ нистративной работой, должен быть зрелым эмоционально, наделен большим интеллектом, высокоразвитым чувством ин­ теллектуальной любознательности и иметь солидную подготов­ ку. Более того, черты его характера и ум намного важнее, чем знание им техники управления и наличие профессиональных знаний».^ В настоящее время каждая национальная общность или даже фирма проповедуют свои специфические системы качеств и черт характера.

Американские авиаторы считают, что хорошему менеджеру должны быть присущи такие качества, как лидерство, инициа­ тивность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, на­ стойчивость, развитое воображение, чувствительность. Другие компании выделяют иные качества идеального менеджера. Но все признают, что в мире уже давно утвердились американская и английская системы качеств и черт характера менеджера.

п/п	Англия	США
	способность делегировать власть	развитость ума
2. коммуникабельность		честность
3. доступность		логичность
4. умение слушать		техниковооруженность
5. авторитетность		широта познаний
6. компетентность		перспективность
7. техниковооруженность		коммуникабельность
8. честность		цельность характера
9.	твердость	лидерство
10.	заинтересованность в людях	способность делегировать власть
11. позитивность		ораторские способности
12. решительность		умение принимать решение
13.	чувство юмора	твердость
14.	широта способностей	умение сосредотачиваться
15. продуктивность		умение воспитывать
16. дружелюбие		чувство юмора
17. прилежание		умение слутпать
18. общительность		желание слушать
19.	знание специальности	объективность
20.	отсутствие болтливости	организаторские способности

иFCvTif тттгет -RT^Trmprn лтттпяпТТР»НГЦРГТГnrn ТТРПРГПна тта Гттрг» г я и г п ^ "М Г^топипммтса 1 07П

3

0)

0

•+-

и

Ф

+•

0

IT 0

и

с. 57.