- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно
ЧАСТЬ IV
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Глава 15. ЛИДЕРСТВО И КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ
15.1.Кто такой лидер?
15.1.1.Лидерство – это не про вас
Лидерство – это не про вас. Оно про то, что вы делаете для других.
Дэйв Логан «Лидер и племя»1
Быть лидером и быть руководителем – не одно и то же. Лидерство – это прежде всего сущность отношения к людям, а не форма таких взаимоотношений. Формально можно иметь в подчинении десяток человек, но не быть лидером, а значит, не иметь возможности управлять такими людьми в перспективе.
Каждый руководитель по своей роли должен быть лидером, но в жизни так происходит не всегда. Предлагаем разобраться, что же вообще понимают под лидерством и как проявлять эффективное лидерство в юридической команде.
Лидеры могут быть разными. Нет какой-то универсальной формулы лидерства, которая подошла бы каждому руководителю.
Отметим, что эта глава будет интересна не только юристамуправленцам, но и тем, кто находится «под управлением». Потому что, во-первых, начинающие юристы, обладающие соответствующими знаниями, могут помочь своим старшим товарищам проявить их лидерские качества, а во-вторых, чем раньше начинающий (или имеющий стаж, но находящийся в подчинении) юрист на-
1 Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. С. 304.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
407 |
чинает проявлять лидерские качества, тем быстрее развивается его карьера.
Лидерство – это не результат продвижения по карьерной лестнице, а скорее наоборот: проявляя лидерство, вы становитесь руководителем.
15.1.2. Модели и формулы лидерства
Навык лидерства исследовали многие российские и зарубежные специалисты, и в своих выводах они пришли к разным успешным моделям лидерства.
Дэниел Гоулман отмечает, что «всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность – высокий уровень развития “эмоционального интеллекта”»1.
Роберт Гоффи и Гарет Джонс в своем исследовании2 определяют, что вдохновляющие лидеры обладают четырьмя неожиданными качествами: они открыто признают некоторые свои недостатки (подчеркивая свою доступность и человечность), полагаются на интуицию при принятии решений (многое не поддается количественной оценке), относятся к подчиненным с «суровым участием» (искренне проникаются чувствами подчиненных и трезво оценивают их эмоциональное состояние), подчеркивают свое отличие от других. Такой набор качеств характерен не для всех успешных лидеров, поэтому утверждать, что они являются необходимыми и достаточными для того, чтобы стать успешным лидером, нельзя.
Например, Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к ве ликому»3 выделяет у выдающихся лидеров принципиально иные качества: истинную скромность (они всегда благодарны коллегам, внешним факторам и везению, однако в случае неудачи винят только себя) и профессиональную волю (привержены стандартам, не терпят посредственности).
Джеффри А. Креймс в книге, посвященной главе компании General Electric Джеку Уэлчу («Четыре правила лидерства Джека Уэлча»4), указывает на то, что истинный лидер проявляет четыре
1 Дэниел Гоулман. С чего начинается лидер // Лидерство. Лучшие статьи о лидерстве от авторов Harvard Business Review. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 270.
2 Там же.
3 Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / пер. с англ. П. Павловского. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. С. 368.
4 Джеффри А. Креймс. 4 правила лидерства Джека Уэлча. М.: Поколение, 2007. С. 336.
408 |
Часть IV. Управленческие навыки |
качества (на английском языке начинающиеся с буквы E): обладает энергией (Energy), заряжает энергией других (Energizers), обладает волей к победе и готов к трудным решениям для победы (Edge), а также исполняет задуманное и достигает результата (Execute).
Анализируя рассуждения Стивена Кови1, можно сделать вывод о том, что лидеры объединяют в себе мужество и чуткость. Они должны быть прямыми в своей коммуникации с командой, но при этом эмпатичны (чутки) по отношению к ее членам (личностям). Лидеры разделяют в своей критике результат работы и личность человека. Критиковать (и воспринимать критику) следует в отношении работы (усердия, приложенных сил, найденного решения и т.д.), но не в отношении личности человека.
С точки зрения Стивена Кови, руководство – это способность сообщить другому человеку, в чем состоят его ценность и его потенциал, и сделать это так четко и наглядно, чтобы человек, получив заряд вдохновения, сам разглядел в себе эти качества. В данном случае руководство – синоним лидерства.
«Лидер – ориентир и пример, наставник, который ведет за собой, помогает, мотивирует и создает атмосферу».
Андрей Гривцов, старший партнер Адвокатского бюро «ЗКС»
Как мы можем убедиться, существуют разные понимания того, кого можно назвать лидером. Но тем не менее никто из исследователей не приходит к выводу, что лидерство автоматически приобретается с вступлением в руководящую должность. Также никто не утверждает, что лидерство – это исключительно врожденное качество, не поддающееся выработке и тренировке.
Более того, мы считаем, что лидерство может быть очень разным. Одной и той же компании на разных этапах ее развития может подходить разный стиль лидерства. Если рассматривать этапы развития компании по Ицхаку Адизесу2, то в «Младенчестве» и на этапе «Давай, давай» нужны принципиально иные лидеры, чем на этапах «Расцвет» и «Стабильность». На первых двух этапах полезнее будет энергичный, воодушевляющий лидер, ведущий за собой, а на вторых
1 Стивен Кови. Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе. С. 200.
2 Ицхак Калдерон Адизес. Управление жизненным циклом корпораций / пер. с англ. В. Кузина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. С. 572.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
409 |
двух – организующий работу и поддерживающий функционирующую систему.
Некоторые определяют лидеров в зависимости от того, к чему они склонны. Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»1 указал, что каждый человек, в том числе и лидер, склонен к каким-то характерным фокусам внимания, в которые не могут войти все аспекты, необходимые для успешной работы организации. В зависимости от того, на что направляет силы лидер (на результативность или на эффективность) и в какой действует перспективе (долгосрочной или краткосрочной), можно выделить четыре типа лидеров (рис. 52).
P – производитель результата. Эта роль функциональна. Лидер направляет свои силы на удовлетворение потребностей клиентов, для чего его компания и создана изначально.
А – систематизирующая роль. Такие лидеры эффективно управляют системой, организуют, координируют и оптимизируют процессы.
Е – предпринимательство. Эта роль проактивна. Лидер инициирует в компании изменения и новые возможности.
I – интеграция. Лидер создает атмосферу сотрудничества, превращает организацию из механической в органическую, согласованную единую структуру.
Вкаждом лидере, по мнению И. Адизеса, преобладает (доминирует) один из указанных типов, а также проявляется второй тип (в рецессивном, уменьшенном состоянии и объеме).
Вразное время компании нужны разные лидеры. И это зависит не только от стадии развития проекта, но и от окружающей среды – состояния рынка. Бывает лидерство в «мирное время», когда нужно спокойно выстраивать системные взаимоотношения и структуру, регламентировать и делегировать, а бывает – в «военное», когда требуются быстрые и четкие решения, антикризисное видение и способность брать на себя ответственность.
«Лидер – это человек, который принимает решения и несет за них ответственность. Настоящий лидер тот, кто поражение считает своей проблемой, а успех – результатом общих усилий».
Юлий Тай, управляющий партнер Адвокатского бюро «Бартолиус»
1 Ицхак Калдерон Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / пер. с англ. Т. Гутман. М.: Альпина Паблишер, 2014. С. 360.
410 |
|
|
|
|
|
Часть IV. Управленческие навыки |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 52. Типология PAEI Ицхака Адизеса
В любом случае вокруг (да и внутри) компании всегда существует некоторая опасность. Она кроется прежде всего в головах членов команды и может быть даже нереалистичной. Задача истинного лидера, по мнению С. Синека, – создать «круг безопасности» для своих сотрудников, атмосферу, в которой они могли бы принимать решения и брать на себя ответственность. Сотрудникам нужно по-