28. Инструментарий для выбора стратегии

С момента, когда стратегия стала входить в практику предприятий, возникла необходимость в инструментарии для выбора стратегии, так как неправилыю выбранная стратегия способна привести фирму к гибели. При выборе стратегии приходится учитывать множество факторов:

1. Насколько рынок перспективен?

2. Какая ожидается прибыльность?

3. Какая сила конкуренции?

4. Какие угрозы и прочее?

Одним из первых надежных и простых методов выбора стратегии стала матрица, предложенная Бостонской консультационной группой, получившая название матрица БКГ. Выбор стратегии в матрице определяется в зависимости от того, насколько перспективен данный рынок и какова рыночная доля фирмы на этом рынке (рис.2).

Темпы роста рыночного спроса

Темпы роста спроса в конкретной отрасли и на конкретном рынке считаются высокими, если они выше показателей роста экономики в целом по стране. И наоборот. Рыночная доля считается высокой, если фирма на конкретном рынке находится в группе лидирующих и низкой, если она отстает от лидеров. В квадраты матрицы записываются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). В первый квадрат вносятся СЗХ с высокими темпами рыночного спроса и высокой долей продаж фирмы на этом рынке. Графический образ этого квадрата - «Звезда». Это перспективный для фирмы рынок, где она занимает лидирующие позиции. Матрица рекомендует в данные СЗХ продолжать инвестирование средства, чтобы обеспечить рост производства в соответствии с темпами роста спроса на рынке. Если фирма не сможет инвестировать в рост, ее позиции и рыночная доля снизятся.

Во второй квадрат заносятся СЗХ для рынков с высокими темпами роста спроса, но низкой рыночной долей продаж фирмы. Графический образ этого квадрата - «Трудные дети». Это перспективный для бизнеса рынок, но фирма занимает слабые позиции, уступая конкурентам. Матрица рекомендует в данные СЗХ инвестировать значительные средства, чтобы обеспечить ускоренный рост, т. е. расти более высокими темпами, чем отрасль и конкуренты. Инвестирование направляется на совершенствование технологии, изменение конструкции изделия, улучшение функциональных характеристик нчделия, на усиление рекламы, изменение методов продаж и т.д, Такая стратегия позволяет догнать конкурентов и занять значительную долю по продажам на этом перспективном рынке. Если время упущено и дополнительное финансирование не помогает исправить положение, то следует прекратить здесь деятельность, чтобы средства направить по более перспективным направлениям.

Квадрат 3 характеризуется тем, что темпы роста спроса на рынке низкие или совершенно отсутствуют, т. е. рынок не перспективный, но у фирмы здесь не крепкие позиции. Матрица рекомендует взять из этой СЗХ все возможное дополнительного инвестирования, а получаемую прибыль реинвестировать JX в квадратах 1 и 2. Графический образ 3-го квадрата - «Дойная корова». Японцы его называют «Дерево с золотыми яблоками».

Квадрат 4 - это неперспективный рынок. Темпы спроса чрезвычайно низкие, и рыночная доля у фирмы тоже низкая. Матрица рекомендует уйти с данного рынка. Графически образ этого квадрата - «Злая собака».

Недостаток матрицы БКГ, по мнению критиков, - то, что рыночная доля и темпы спроса недостаточно объективно оценивают ситуацию на рынке. Существует множество факторов, которые надо учитывать при выборе стратегии. Чтобы устранить отмеченные недостатки, консультационная фирма «МакКинзи» и электротехническая фирма «Дженерал электрик» предложили свою матрицу. Она так же, как БКГ четырехклеточная (рис. 3). Графический образ квадратов остался таким же, как и в матрице БКГ, но вместо координаты «темпы роста рыночного спроса» используется координата «Привлекательность СЗХ». Вместо координаты «Рыночная доля» используется координата «Конкурентный статус фирмы».

Привлекательность СЗХ оценивается в зависимости от четырех составляющих по формуле:

П = aG + вR- у1Т +у2О,

где – G - темпы роста рыночного спроса; R - рентабельность; Т - угрозы; О - возможности

Коэффициенты а, в, у1 у2 называются безразмерными коэффициентами предпочтения. Их величина задается экспертом. В сумме они равны единице.

Другая координата в матрице Мак-Кинзи и Дженерал электрик - конкурентный статус фирмы. Он зависит от трех составляющих: уровня стратегических капиталовложений, выбранной стратегии и потенциала фирмы.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ