24 Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что мы одна команда и не следует «раскачивать лодку».
Принуждение - это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника». Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
25 Для решения межличностного конфликта может быть использована теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в конфликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство» (см. приложение 4).
Содержание первой стратегии сводится к реализации собственных интересов и к достижению собственных целей. Подход жесткий: оппонент - противник, цель - победа в конфликте. Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.
В рамках этих стратегий существует пять тактик поведения.
При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерства» действует тактика «Избегание», т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремление выйти из конфликта не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.
При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнерству» формируется тактика «Уступка». Суть этой тактики в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отношения с оппонентом, обеспечить интересы партнерства путем сглаживания разногласий. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями оппонента.
При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнерству» осуществляется тактика «Противоборство», т.е. стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Доминирует тенденция воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.
При средних значениях «напористости» и «партнерства» преобладает тактика «Компромисс», т.е. стремление урегулировать конфликт, уступая в чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Причем интересы обеих
сторон, как правило, не раскрываются.
При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обычно осуществляется тактика «Сотрудничество», т.е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.
Графическая интерпретация этой теории представлена на рис. 8.6 .
26 Существует трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой модели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.
Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы. Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором».
Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает: «Нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и отрицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения.
Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы».
Нормативные родители дают ребенку определенную самостоятельность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители). Что же касается «родителей-кормильцев», то они все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.
Реагируя на различные типы родителей, ребенок имеет различные установки. Это нередко служит началом конфликта. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «родителя-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У подчиненного же состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуации становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации состоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.
Исходя из этой теории, в менеджменте различают три типа взаимопроникновения.
1. Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.
2. Модель «пересекающаяся». Люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая перехода во «взрослое» состояние.
3. Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.
Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчиненным.
1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться.
2. Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.
3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. (Например, задавая вопросы типа «Правильно ли я понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека.)
4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.
5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора».
6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение.
8.7.
Выводы
Кадровый потенциал организации - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей фирмы.
Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства в коллективе, предотвращением конфликтов, созданием здорового психологического климата в организации.
Персонал любой организации можно представить как совокупность формальных и неформальных групп. Формальные группы - это подразделения, созданные по инициативе администрации (участок, цех, отдел, лаборатория и т. п.). Руководители этих подразделений и члены формальных групп назначаются администрацией.
Неформальные группы - это группы людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. Формальные и неформальные группы тесно взаимодействуют. Поэтому задача менеджера состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобретении навыков управления ими с тем, чтобы направлять усилия как формальных, так и неформальных групп на достижение целей организации.
Формальные и неформальные группы возглавляют лидеры. Лидер любой группы имеет власть, т.е. имеет возможность влиять на поведение других членов группы. Существуют различные виды власти: основанная на принуждении; основанная на вознаграждении; экспертная; эталонная; законная (или традиционная).
Наряду с изучением власти и лидерства важное место в кадровом менеджменте занимают проблемы управления инновациями.
Далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено рядом причин: нежеланием приспосабливаться к новым условиям, боязнью потерять работу, неуверенностью в себе, боязнью излишнего напряжения, ленью и т. п.
Чтобы преодолеть сопротивление отдельных работников внедрению инноваций, полезно проводить постоянное обучение персонала, предоставлять льготы и стимулировать новаторов, оценивать вклад каждого работника в развитие организации, оказывать помощь в самосовершенствовании каждому работнику.
Существенным резервом улучшения использования кадрового потенциала является улучшение психологического климата в трудовых коллективах.
Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Конфликты, происходящие в коллективе, подразделяются на объективные и субъективные. В основе объективного конфликта - объект конфликта (т.е. реальная проблема). В субъективном конфликте объект отсутствует, что затрудняет его решение.
Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкновение сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются четыре этапа.
На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов и определяется объект конфликта, т.е. создается конфликтная ситуация.
На втором этапе происходит инцидент, т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.
Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонентами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже невозможно.
На четвертом этапе происходит завершение конфликта - устраняется причина, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объективный конфликт не трансформировался в субъективный.
Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия.
Функциональные последствия конфликтов для организации могут заключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В результате все чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятые решения охотно выполняются. Оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.
Однако конфликт вызывает часто дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работников, что обусловливает текучесть кадров, представление об оппоненте как о «враге» и сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, смещение акцента (придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме) и т.п.
Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Для решения межличностных конфликтов может быть использована теория К. Томаса и трансактивный метод Э. Берна.
Стимулирование и мотивация трудовой деятельности
9.1.
Организация трудовой деятельности и определение производительности труда
1 Каждый человек проявляет себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд. Труд - это целесообразная деятельность людей по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивидуума и общества в целом. В процессе труда в результате деятельности человека трансформируется предмет труда и создается новый продукт.
2 Трудовая деятельность человека характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.
Тяжесть работы характеризуется количеством затрачиваемой работником энергии для выполнения этой работы.
Напряженность работы обычно определяют темпом трудовой деятельности и соответствующим напряжением нервной системы: памяти, внимания, слуха, зрения и т.п.
Интенсивность труда отражает затраты энергии работника в единицу времени.
Темп работы исчисляется количеством движений человека в единицу времени.
Ритм работы - это равномерное чередование выпуска продукции в единицу времени.
Все эти понятия учитываются при организации трудовой деятельности на предприятии.
3 Понятие организация труда на предприятии не только отражает затраты индивидуального труда работников, но и предусматривает развитие и рациональное использование трудовых ресурсов предприятия. В частности, это понятие включает:
1) разделение и кооперацию труда на основе выделения отдельных видов работ и соединение их в общий процесс производства;
2) постоянное развитие и обучение персонала;
3) создание условий для высокопроизводительной работы;
4) улучшение условий труда и отдыха работников;
5) создание рациональной системы стимулирования и мотивации труда;
6) создание условий для максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
На предприятиях промышленности вообще и на полиграфических предприятиях в частности возможны две формы организации труда - индивидуальная и коллективная. Их отличительный признак - участие в выполнении производственного задания и ответственность за его результаты одного или нескольких лиц. Выбор формы организации труда зависит от особенностей производственно-технологического процесса и от особенностей организации отдельных видов работ.
В нашей стране накоплен значительный опыт коллективной (бригадной) организации труда.
4 Производственная бригада представляет собой коллектив, объединяющий работников, выполняющих общие задания и совместно отвечающих за результаты работы.
Бригады создаются:
для обслуживания крупных и сложных производственных агрегатов;
для выполнения взаимосвязанных процессов в строго определенные сроки;
когда производственное задание не может быть расчленено между множеством исполнителей;
когда производительность труда определенной группы рабочих зависит от четкой и слаженной работы обслуживающих рабочих.
По степени однородности выполняемых бригадой технологических процессов различают специализированные и комплексные бригады.
Специализированной называется бригада, состоящая из рабочих одной профессии, выполняющих однородные технологические процессы.
Комплексной называется бригада, которая выполняет комплекс взаимосвязанных, но технологически разнородных работ, охватывающих весь процесс производства данного вида продукции или законченную стадию ее изготовления.
На полиграфических предприятиях различают три основные формы разделения труда: технологическое, квалификационное и функциональное.
Технологическое разделение труда связано с разделением производственного процесса по стадиям и циклам (например, в полиграфии допечатные и послепечатные процессы; формные, печатные и отделочные цехи и т.п.).
Квалификационное разделение труда обусловлено степенью сложности выполняемой работы.
Функциональное разделение труда устанавливается между различными группами промышленно-производственного персонала и внутри каждой группы. Например, выделяются инженерно-технический, младший обслуживающий персонал и др.
Разделение труда направлено прежде всего на повышение его производительности.
5 Производительность труда - важнейший показатель, характеризующий использование трудовых ресурсов и эффективность деятельности персонала. На уровне отдельного работника этот показатель характеризуется выработкой продукции в единицу времени, а на уровне предприятия в целом он исчисляется как частное от деления продукции, выпущенной предприятием (в стоимостном или натуральном выражении) за определенный период времени (например, за год), на среднесписочную численность работников (или рабочих).
Таким образом, производительность труда по промышленному предприятию за год может быть исчислена на по формуле
где ПТ - производительность труда за год; ВП - выпущенная за год продукция; ЧР - среднегодовая численность работников.
Важнейшими факторами, влияющими на производительность труда, являются: технический уровень производства и его организация, состояние оборудования, качество материалов, квалификация работников и их заинтересованность в результатах труда.
6 Традиционно в нашей стране выделяются следующие направления, обеспечивающие повышение производительности труда:
1. Разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих снижение трудовых и материальных затрат.
2. Улучшение организации и обслуживания рабочих мест. При этом под рабочим местом принято понимать закрепленную за отдельным рабочим (или бригадой) часть производственной площади, оснащенную машинами, механизмами и различными приспособлениями, необходимыми для производства определенных работ. По уровню механизации рабочие места подразделяются на автоматизированные, механизированные и рабочие места, где выполняется ручная работа.
3. Изучение, отбор и распространение передовых приемов и методов труда.
4. Улучшение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников.
5. Улучшение условий труда на основе его механизации и автоматизации.
6. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.
Наряду с реализацией этих направлений на каждом предприятии имеются неиспользованные резервы повышения производительности труда. Под резервами повышения производительности труда принято понимать реальные возможности сокращения затрат труда на единицу продукции.
Наиболее распространенными резервами повышения производительности труда являются:
снижение трудоемкости продукции;
улучшение использования рабочего времени;
повышение качества человеческих ресурсов организации.
Однако повышение производительности труда и мобилизация резервов ее роста на практике связаны с совершенствованием стимулирования и мотивации труда. При этом сами понятия «стимулирование» и «мотивация» труда не идентичны. Стимулирование предполагает внешнее воздействие на работника, а мотивация объединяет внутренние побудительные мотивы.
Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению стимулирования трудовой деятельности и оплаты труда.
9.2.