14.6. Развитие персонала

Как известно, персонал является единственным компонентом среди используемых в производстве, который может со временем увеличи­вать свою ценность. Мера увеличения этой ценности зависит от спо­собности и старательности конкретного человека, а также от тех условий, которые создает организация для увеличения этой ценности.

229

Под увеличивающейся ценностью подразумеваются те нематериаль-ные активы, которые при соответствующих условиях преобразуются в ресурсы, используемые для целей организации. К этим ресурсам можно отнести: уровень квалификации; преданность организации; лю­бовь к работе; хорошие отношения с руководителем и сотрудниками; положительный социально-психологический климат в контактном (первичном) коллективе; умение и стремление использовать свои зна­ния; желание работать самостоятельно и обеспечивать совместную ра­боту; поддержка в работе, хорошие отношения и умение их поддержи­вать; умение использовать помощь других и т. д. Примером того, каким образом эти качества преобразуются в ресурсы, может быть зависимость продуктивности от мотивации к труду. Если у человека опускаются руки, то никакой отдачи от него ожидать не следует. А если человек переполнен желанием работать, то он горы может свер­нуть. Представьте себе общий результат, вернее, разницу в общем ре­зультате в первом и втором случаях, и вы поймете, что это может принести больше эффективности, нежели оборудование или сооруже­ния.

Все перечисленные ценности в одинаковой степени важны и для работника - - они дают ему возможность реализовать себя, удов­летворить свои потребности и получать большее материальное воз­награждение, и для организации -- она получает дополнительный результат в виде увеличения продуктивности труда, качества про­дукции, развития, уменьшения себестоимости, повышения имиджа и т. д. В достаточной степени в развитии заинтересован сам персонал. Его заинтересованность не всегда означает возможность. Эту воз­можность должна предоставить организация. К предоставлению и стимулированию возможностей и сводится работа организации по развитию персонала.

К развитию персонала относится профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, планирование и реализация ка­рьеры, а также служебных перемещений, подготовка и обучение кад­ров.

14.7. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала

Профессиональная ориентация является процессом, в результате которого работник выполняет в организации ту работу, к которой он наиболее пригоден. Американцы говорят: "Создай рабочее место для человека, а не приспосабливай человека к рабочему месту". Они пишут должностные инструкции для конкретного человека и подби­рают человека для конкретной должности или работы, имея в виду, что только в этом случае человеческие ресурсы используются наибо­лее эффективно. При правильной профессиональной ориентации че-

230

ловек делает свою работу более продуктивно по сравнению с другими работами. В этой работе человек реализует себя и свои способности в большей степени, чем в другой. Он чувствует себя наиболее естествен­но в том случае, если он естественно воспринимает производственную среду. Например, женщина более склонна к кропотливой работе и не стремится к изменениям, потому что для нее естественней заботиться о "семейном очаге", а мужчина более склонен к динамичным процес­сам, потому что он должен обеспечить семью и принести что-то к этому "очагу". Представьте себе Пушкина или Чайковского математи­ками. Никто не знает, что бы из этого вышло, но одно точно — мы не имели бы сегодня пушкинской поэзии и непревзойденной музыки Чайковского.

Профессиональная ориентация должна начинаться с ранних пери­одов обучения. В Японии, например, способности к управленческой деятельности изучаются в 10-летнем возрасте и развивают эти способ­ности на протяжении всей жизни.

Относительно автосервиса и его специальностей картина менее четко выражена: не особенно отличаются способности слесаря, элект­рика или маляра. Поэтому перед руководителем автосервиса стоят более сложные задачи — он должен определить и развить в меньшей степени развитые и не ярко выраженные способности. Для таких про­фессий, которые считаются простыми и к которым способно большее количество людей, нет потребности разрабатывать специальные тесты, а необходимо просто развивать навыки. Методами такого раз­вития могут быть теоретическое и практическое обучение, соревнова­ния на лучшего по профессии, наблюдение и сравнение результатов работы и т. д. Развитие кадров должно быть постоянным потому, что постоянно изменяются условия труда, его предметы и методы. Напри­мер, слесарь с 30-летним стажем работы, который привык ремонтиро­вать "Москвич" и "Жигули" при помощи простых инструментов и оборудования, с трудом, принимает современные марки и типы авто­мобилей, которые в его понимании очень сложные и "напичканы" электроникой или еще чем-то непонятным.

Не так просто адаптироваться такому человеку и к современному оборудованию: оно очень хрупкое и сложное. Для того чтобы кадры, которые имеют опыт, воспринимали новое без страха, они должны постоянно обучаться и должны быть готовы к изменениям. Работа руководителя состоит в том, чтобы обеспечить эту готов­ность. Не менее важна и социальная адаптация, которая определяется как "процесс восприятия доктрины", осознания того, что является важным в организации и ее подразделениях. Каждый монастырь имеет свой устав. Его знание является обязательным. Обязательными для работника являются знания, чувство того неуловимого и осо­бенного в социальном организме организации, о чем никто не может рассказать, потому что о нем нельзя рассказать словами,

231

эту атмосферу нужно почувствовать, не понять, а вжиться в нее. Лишь через некоторое время человек начинает понимать и чувст-вовать требования организации и организация начинает ощущать потребности работника.

Начальный период взаимоотношений между организацией и ра-ботинком характеризуется тем, что каждый видит удовлетворение своих надежд: работник видит в организации возможность удов-летворения своих потребностей и ожиданий, а организация надеется на то, что она нашла как раз того работника, который удовлетворяет ее потребности. Эти ожидания вытекают из незнания сторонами друг друга. Они воспринимают требования или предложения другой стороны не такими, какие они есть, а какими им хочется их видеть. И только по истечении времени возникает ситуация, показывающая, что ожидания не вполне оправданы. Это приводит к "выяснению отношений", в процессе которых происходит (или не происходит) "притирка" организации и работающего. Руководителю следует по­нимать, что этот процесс неизбежен и что он должен обеспечить процесс адаптации. Методом адаптации может быть и официальное знакомство с организацией, и неформальные отношения. В этой ситуации хорошую роль может сыграть неформальный лидер, через которого руководитель может добиться от работника желаемого восприятия организации. Влияние на работника может быть доми­нирующим из того источника, который сильнее. Например, если новый сотрудник по работе постоянно общается с работником, отрицательно воспринимающим организацию, возможен отрицатель­ный результат его адаптации. Руководителю следует не упустить начальный момент вхождения в организацию и скорректировать его, иначе он может получить нежелаемый результат.

Руководитель сделает правильно, если разработает кодекс органи­зации. Примеры показывают, что официальный кодекс организации первоначально воспринимается работниками с некоторым скептициз­мом, как экстравагантная одежда в серой толпе, но потом он вес-больше и больше проникает в сознание и становится привычным, практически действующим. Он становится той позицией, с которой каждый сопоставляет свои действия и поведение.

Официальный кодекс организации вырабатывает имидж организа­ции. Те, кто воспринял его и стал его носителем, формирует подобное отношение к нему других. Таким образом, возникают условия для создания имиджа. Когда этот имидж не сформирован, то и руководи­тель не вполне может представить себе, чего же он хочет от своей организации, какой он хочет ее видеть. Вроде бы и понятно, и вместе с тем неопределенно. Когда этот имидж сформулирован, можно и четко объяснить это каждому работнику.

232