Тест для самопроверки

1. Полномочия делегируются:

1. Должности;

2. Индивиду, который занимает ее в данный момент.

2. Делегирование означает:

1. Передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение;

2. Передачу задач и полномочий лицу, которое не желает принимать на себя ответственность за их выполнение.

3. Единица личного аппарата:

1. Выполняет поручения руководителя;

2. Имеет полномочия;

3. Не имеет полномочий.

4.Согласно принципу единоначалия:

1. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком;

2. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

5.Расположить последовательно этапы организационного проектирования:

1. Установить соотношения полномочий различных должностей;

2. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки;

3. Определить должностные обязанности.

6. Организация, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется:

1. Централизованной;

2. Децентрализованной.

7.Интеграция – это:

1. Процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей;

2. Процесс, в ходе которого образуется множество локальных подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Практическое занятие 8. «Оценка организационной структуры управления»

Существующие количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры, так как нормативные показатели могут сильно варьироваться в зависимости от сложности управленческой и производственной деятельности.

При всей неоднозначности количественных показателей их использование чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры. А также если количественные показатели сопоставляются со статической базой оце­нок, то полезность таких показателей возрастает.

Объективная оценка эффективности управления дает возможность сравнивать различные варианты организации управления, дать им оценку, намечать пути совершенствования, повышать ответственность руководителей и специалистов предприятия за результат их труда.

План семинарского занятия

1. Понятие «охват контролем».

2. Факторы, влияющие на организационную структуру управления.

3. Понятие оптимизации структуры управления.

4. Признаки оптимизации структуры.

Контрольные вопросы

1. Назовите оценочные параметры оптимизации структуры.

2. Перечислите показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры.

3. По каким направлениям, на Ваш взгляд, можно совершенствовать организационную структуру управления?

Задания для самостоятельного решения

Задание 1. «Анализ организационной структуры по шкале охвата контролем» [7]

Цель: освоить методику анализа организационной структуры по шкале охвата контролем (на примере организационной структуры, спроектированной на практическом занятии 6).

Этапы работы:

1. Идентификация для изучаемого объекта (руководителя) значений по каждому фактору.

В таблице 29 в первом столбце представлены следующие факторы (организационные переменные): географическая близость подчиненных, сложность функций, руководство и контроль, координация, планирование. Последующие пять граф таблицы отражают сходство функций: идентичные, существенно схожие, похожие, внутренне различные, со­вершенно различные. В клетках таблицы указаны значения факторов по возрастанию их сходства.

Каждому значению фактора присвоены баллы, отражающие их значимость, колеблющуюся от 1 по географической близости подчиненных, расположенных водной комнате, до 15 для фактора «Постоянное руководство и контроль».

2. Построить «кривую» идентификации факторов.

3. Подсчитать сумму баллов, называемой индексом руководства, для анализируемою объекта.

4. Сопоставить полученный индекс руководства со стандартным. Рекомендуемый индекс руководства (охвата контролем) составляет в соответствии с принятыми нормами для конкретного лица определенное количество че­ловек (таблица 30).

5. Сформулировать рекомендации по изменению числа лиц, подчи­ненных конкретному руководителю.

Таблица 29 - Шкала охвата контролем

Факторы охвата	Сходство функций
	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренние различия	Совершенно различные
	1	2	3	4	5
Географическая близость подчиненных	Все вместе 1	Все в одном здании 2	Различные здания одного предприятия 3	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности 5
Сложность функций	Простые 2	Шаблонные 4	Некоторая сложность 6	Сложные 8	Высокосложные 10
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения 3	Ограниченное руководство 6	Умеренное руководство 9	Часто повторяющееся руководство 12	Тесно построенное руководство 15
Координация	Минимум отношений с другими 2	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами 4	Умеренные взаимоотношения легко контролируемые 6	Существенные тесные взаимоотношения 8	Обширные неповторяющиеся взаимоотношения 10
Планирование	Минимум простора и сложности 2	Ограниченные простор и сложность 4	Умеренный простор и сложность 6	Требуются значительные усилия, направленные широкой политикой 8	Требуются обширные усилия, политика не определена 10

Таблица 30 – Охват контролем для руководителей среднего уровня

Индекс руководства	Стандартный охват
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

Сравнение различных организационных структур показывает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централи­зованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных руководителей и подчиненных, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

Задание 2. «Анализ организационной структуры по матрице коэффициентов структурной напряженности и количественным показателям»

Цель работы: по результатам спроектированной ранее организационной структуры управления (практическое занятие 6) освоить методику анализа организационной структуры, основанную на количественных показателях.

Этапы работы:

Провести анализ эффективности функционирования организационной структуры с точки зрения экономичности управления. Для этого необходимо воспользоваться коэффициентом структурной напряженности.

Высокий уровень структурной напряженности свидетельствует о неэффективности действующей организационной структуры и указывает на перегрузку высшего уровня управления, на котором сосредоточены все важнейшие функции управленческой деятельности.

1. Сделать вывод об экономичности управления на основе коэффициента структурной напряженности, исходя из матрицы экономичности управления (таблица 31).

Таблица 31 – Матрица коэффициентов структурной напряженности [3]

d %	Число подразделений в организации												Экономичность управления
	5	6	7		8	9	10		11	12	13	14
33	0,151	0,181	0,212		0,242	0,273	0,303		0,333	0,363	0,394	0,424		Нерациональная
32	0,156	0.187	0,219		0,250	0,281	0,313		0,344	0,375	0,406	0,438
31	0,161	0.193	0,225		0,258	0,290	0,323		0,355	0,387	0,419	0,452
30	0,166	0,200	0,233		0,267	0,3	0,333		0,367	0,4	0,433	0,467
29	0,172	0,207	0,241		0,276	0,310	0,345		0,379	0,414	0,448	0,483		Незначительная
28	0,179	0,214	0,250		0,286	0,321	0,357		0,393	0,429	0,464	0,500
27	0,185	0,222	0,259		0,296	0,333	0,370		0,407	0,444	0,481	0,519
26	0,192	0,231	0,269		0,308	0,346	0,385		0,423	0,462	0,500	0,538
25	0,200	0,240	0,280		0,320	0,360	0,400		0,440	0,480	0,520	0,560		Рациональная
24	0,208	0,250	0,292		0,333	0,375	0,417		0,458	0,500	0,542	0,583
23	0,217	0,261	0,304		0,348	0,391	0,435		0,478	0,522	0,565	0,609
22	0,227	0,273	0,318		0,364	0,409	0,455		0,500	0,545	0,591	0,636
21	0,238	0,286	0,333		0,381	0,429	0,476		0,524	0,571	0,619	0,667
20	0,250	0,300	0,350		0,400	0,450	0,500		0,550	0,600	0,650	0,700
19	0,263	0,316	0,368		0,421	0,474	0,526		0,579	0,632	0,684	0,737		Значительная
18	0,278	0,333	0,389		0,444	0,500	0,556		0,611	0,667	0,722	0,778
17	0,294	0,353	0,412		0,471	0,529	0,588		0,647	0,706	0,765	0,824
16	0,313	0,375	0,438		0,500	0,563	0,625		0,688	0,750	0,813	0,875
15	0,333	0,400	0,467		0,533	0,600	0,667		0,733	0,800	0,867	0,933
14	0,357	0,428	0,500		0,571	0,643	0,714		0,786	0,857	0,928	1,00
	Минимальное значение			Рациональное значение				Сверх нормы управляемости

d – удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала, %.

2. Используя количественные показатели (таблица 32), проанализировать организационную структуру.

Таблица 32 – Формальные количественные оценки организационной структуры [3]

Показатели	Способ определения (формула)	Примечание
Структурный коэффициент централизации		- число структурных подразделений, управляемых из единого центра; - общее число структурных подразделений одного уровня
Количественный коэффициент централизации		- численность работников подразделений, управляемых из единого центра; - общая численность работников
Коэффициент централизации управления		- число работников центрального управле­ния; - общее число работников управления

3. На основе показателей управления (таблица 33) рассчитать показатели эффективности работников аппарата управления, заполнив таблицу 34.

Таблица 33 – Показатели управления в динамике за 200_ … 200_ гг.

Показатели	Единица измерения	200_г.	200_г.	200_г.
Численность персонала	чел.	2340	2294	2285
Центральный аппарат управления	чел.	332	344	345
Расходы по управлению предприятием	тыс. руб.	27903,5	33068,7	33100,0
ФЗП	тыс. руб.	129294	167720	168920
ФЗП центрального аппарата управления	тыс. руб.	25945,6	30893,2	31900
Расходы на выпуск товарной продукции	тыс. руб.	1071380	1199259	1109260
Товарный выпуск в действительных ценах (объем товарной продукции)	тыс. руб.	1093041	1261017	1151110
Прибыль	тыс. руб.	21661	61758	41850

Таблица 34 – Показатели эффективности работников аппарата управления в динамике за 200_ - 200_ гг.

Наименование показателя	Ед.изм.	200_г.	200_г.	200_г.	Темп роста (ст.3 к ст.4 )	Темп роста (ст.4 к ст.5 )
1	2	3	4	5	6
Индекс экономичности аппарата управления:	-	-	-
- удельный вес работников аппарата управления в общей численности	%
- удельный вес ФОТ работников аппарата управления в общем ФОТ	%
- удельный вес ЗП работников аппарата управления в себестоимости	%
- удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости	%
Индекс результативности:	-	-	-
- товарная продукция на 1 работника аппарата управления	тыс.руб.
- товарная продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления	тыс.руб.
- товарная продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей	тыс.руб.
- прибыль на 1 работника аппарата управления	тыс.руб.
Индекс эффективности управления:	-	-	-

Индекс экономичности аппарата управления и индекс результативности рассчитываются как среднеарифметическое значение их составляющих.

Индекс эффективности управления – отношение индекса результативности к индексу экономичности аппарата управления.

Если индекс эффективности больше 1, то управление считается эффективным.

По результатам расчетов сделать выводы.

Задание 3. «Определение экономичности организационной структуры»

Цель работы: определить экономичность организационной структуры управления предприятием и дать предложения по ее совершенствованию.

Исходные данные:

- фактическое количество структурных подразделений – 32;

- нормативное количество структурных подразделений – 24;

- фактическая численность аппарата управления – 210 чел.;

- нормативная численность аппарата управления – 170 чел.

Для решения задачи необходимо определить коэффициент экономичности ( ) используя формулу 19:

, (формула 19)

где - фактическое количество структурных подразделений / нормативное количество структурных подразделений;

- фактическая численность аппарата управления / нормативная численность аппарата управления.

Практическое занятие 9. «Проектирование отдела организации»

При осуществлении организационного проектирования необходимо осуществлять следующее:

- определить важнейшие направления деятельности организации;

- решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;

- установить соотношение полномочий и должностей;

- определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам, которые несут ответственность за их выполнение.

План семинарского занятия

1. Сущность и цель проектирования подразделения организации.

2. Распределение функций между сотрудниками подразделения.

3. Систематизация информации внутри подразделения и за ее пределами.

Вопросы для «брейнсторминга»

1. Что должно быть отражено в положении об отделе?

2. Как Вы считаете, на чем основано проектирование штатного расписания отдела?

3. На Ваш взгляд, по каким параметрам можно оценить работу руководителя?

Задание для самостоятельного решения.

Проектирование подразделения организации

Цель работы: на основе исходных данных (таблица 35) разработать положение о подразделении (на выбор студентов), штатное расписание и схему документооборота, оценить работу подразделения.

Этапы работы:

1. Разработать Положение подразделения, в котором отразить цель и задачи работы отдела.

2. Разработать штатное расписание подразделения с кратким описанием функций работников, используя таблицу 36.

Таблица 35 - Исходные данные

Показатели	Единица измерения	200_г.	200_г.
Численность подразделения	чел.	155	153
в т.ч. аппарат управления	чел.	8	7
Расходы по управлению подразделения	тыс. руб.	1848,8	1820,7
ФЗП	тыс. руб.	27900,0	27540,0
ФЗП аппарата управления	тыс. руб.	5580,0	5508,0
Количество изготовленной продукции	тыс.шт.	53,0	54,5
Себестоимость ед.продукции	руб.	1000	1100
Расходы на выпуск товарной продукции	тыс. руб.	---	---
Товарный выпуск в действительных ценах (объем товарной продукции)	тыс. руб.	54652,0	63050,0
Прибыль	тыс. руб.	---	---

Таблица 36 - Проект штатного расписания отдела работников ООО «N» на 20…..г.

Должность	Количество штатных единиц	Условия и оплата труда, тыс. руб.	Вакансия
Начальник подразделения	1	20-30	занята
…………
…………

3. Представить схему документооборота отдела с другими отделами и службами, используя таблицу 37.

Таблица 37 - Проект документооборота подразделения ООО «N»

Входящие документы			Исходящие документы
От кого	Что	Периодичность	Кто	Кому	Что	Периодичность
От начальника цеха	Приказы, распоряжения	По мере необходимости	От начальника цеха	Зам.начальника цеха	Отчет	Ежемесячно
……..	………	……..	…….	…….	……….	………..

4. Оценить работу подразделения вышестоящим руководством.

5. Оценить работу сотрудников начальником цеха.

6. Определить конечный результат работы подразделения, т.е. рассчитать коэффициент эффективности работы подразделения по формуле 20:

, (формула 20)

где -конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

- затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

По результатам расчетов подготовить презентацию и оформить отчет, в котором должны быть:

- положение о подразделении;

- штатное расписание;

- система оценки подразделения и сотрудников.