Глава 3 стратегия и тактика управления персоналом в организации

3.1. Разработка стратегии управления персоналом в организации

Признание человеческих ресурсов клю­чевым ресурсом организации предполагает применение стратегического подхода к фор­мированию, освоению и развитию способнос­тей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ фирмы в слож­ной рыночной среде. Современные деловые организации ориентированы не только на реализацию наличного трудового потенциа­ла, но и на приобретение сотрудниками но­вых знаний, более высокой квалификации, на формирование у них новых побудитель­ных мотивов к производительному труду, творчеству и предпринимательской актив­ности. Этот процесс стратегического управ­ления персоналом обеспечивает основу эф­фективного функционирования организации и ее конкурентоспособности в будущем.

Под стратегией управления персоналом по­нимается генеральный план действий по дости­жению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее ра­ботников с учетом изменений состояния внеш­ней среды.

До настоящего времени в управленческой науке слабо разработаны теоретические ас­пекты формирования стратегии управления персоналом, что усложняет практическую деятельность кадровых служб отечественных предприятий. Как свидетельствуют многочис­ленные исследования, в российских организациях до сих пор осу­ществляется в основном планирование кадровой работы на кратко­срочный и среднесрочный период, без учета нестабильности организационного окружения и с помощью, как правило, экстраполи­рования.

Новые экономические условия обусловливают необходимость чет­кого понимания и видения желаемого будущего состояния человечес­ких ресурсов для достижения поставленных целей организации. Стратегия управления персоналом - это важная функциональная стратегия, которая интегрируется в стратегию организации, обеспе­чивая формирование ее конкурентных преимуществ. Она не просто обслуживает, как было раньше, другие функциональные стратегии (инновационную, производственную, маркетинговую), но выполняет самостоятельную роль в достижении эффективности и конкуренто­способности фирмы в целом.

На формирование стратегии управления персоналом как интегри­рованной составной корпоративной стратегии оказывают влияние:

1. стратегия организации;

2. жизненный цикл;

3. организационная культура;

4. внешняя среда;

5. трудовой потенциал.

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область дея­тельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. В зависимости от стадии организационного развития определяются направления формирования, использования и развития персонала.

Так, на этапе «рост» организации необходим приток талантливых, разносторонних людей. Оплата труда - индивидуальная, в зависимо­сти от конечного результата. Служебные отношения строятся на осно­ве системы неформальных коммуникаций и вовлечения работников в команды.

На стадии «Зрелость» разрабатываются и внедряются долгосроч­ные программы подбора и «селекции» персонала. Особое внимание уделяется привлечению новых работников как источника новых идей и проектов; система материального вознаграждения - дифференци­рованная, базирующаяся на оценке результативности труда и рыноч­ных тенденций. В системе трудовых отношений развивается социаль­ное партнерство.

Жизненный цикл «Упадок» характеризуется возвратом власти, чрезмерной централизацией, бюрократическим контролем. Кадры привлекаются, в основном, извне. Сокращения и увольнения не планируются. Оплата труда базируется на окладе (тарифной ставке), пакеты дополнительных льгот минимизированы. Межличностные от­ношения в коллективе становятся напряженными, что нередко при­водит к возникновению конфликтов и трудовых споров.

На этапе «Возрождение» поиск новой миссии и изменение установок в ценностях обуславливают необходимость разработки новой кадровой политики и реформирование системы управления человеческими ре­сурсами. Осуществляется подбор компетентных и мотивированных со­трудников, нацеленных на достижение новых стратегических целей. Характерны гибкий подход к управлению вознаграждениями, гармо­низация зарплаты и системы дополнительных выплат.

Не только жизненный цикл, но и организационная культура ока­зывает влияние на формирование и реализацию стратегии управле­ния человеческими ресурсами.

Организационная культура рассматривается как система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, норм поведения членов организации, ко­торые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инноваци­онных, предпринимательских стратегиях.

Взаимосвязь бизнес-стратегии и кадровой политики

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практический УП-выбор
Предпринимательская стратегия. Применяются проекты с высокой степе­нью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недоста­точны для удовлетворения всех требова­ний заказчика. В центре внимания - быс­трое осуществление ближайших мер -даже без соответствующей детальной проработки.	Работники должны быть: а) новаторами; б) инициативными; в) контактными; г) ориентированными на долговремен­ное сотрудничество; д) готовыми рис­ковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров. Поиск людей, способных идти на риск и до­водить дело до конца. Вознаграждения. На конкурсной осно­ве, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка. Основывается на результа­тах, не слишком жесткая. Развитие личности. Неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений. В цент­ре - интерес служащих. Подбор рабо­чего места, расширение в интересах работника.
Стратегия динамического роста. Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и управленческие процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы для более строгого контроля, а также как основа для даль­нейшего развития фирмы.	Служащие должны быть организацион­но закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими сотрудника­ми.	Отбор и расстановка кадров. Поиск надежных сотрудников, способных идти на риск и принимать нетриви­альные решения. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка. Основывается на четко ого­воренных критериях. Развитие личности. Акцент - на качественный рост уровня и расширение области деятельности. Планирование перемещений. Учиты­ваются реальные возможности и раз­нообразные формы служебного про­движения
Стратегий прибыльности. В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат - скромные; возмож­но прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует об­ширная система процедурных правил.	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковре­менные; результаты при относитель­но низком уровне риска и минималь­ном уровне организационной закреп­ленности.	Отбор и расстановка кадров. Чрезвы­чайно жесткие. Вознаграждения. Основываются на за­слугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. Оценка. Узкая, ориентированная на ре­зультат, тщательно продуманная. Развитие личности. Акцент - на компетентность в области поставленных задач, на узкую специали­зацию.
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убыт­ков, в будущем сокращение работаю­щих - насколько это возможно. Почти или вовсе нэ уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидает­ся дальнейшее падение прибылей.	Требуются служащие узкой ориента­ции, на короткое время, без большой приверженности фирме. Потребности в кадрах практически нет, потребнос­ти в наборе-тоже.	Набор служащих. Маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата. Основана на заслугах, медлен­норастущая, без дополнительных стиму­лов. Оценка. Строгая, формальная, основан­ная на управленческих критериях. Развитие, обучение. Ограничены, осно­ваны на служебной необходимости. Продвижения. Возможность продвижения имеют те, кто имеет требуемые навыки.
Стратегия круговорота (циклическая), Основное - спасти предприятие. Осуще­ствляются меры по сокращению затрат и персонала с тем чтобы выжить в бли­жайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угне­тенное.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, должны уметь ориентироваться ма масштабные цели и дальнюю перспективу.	Требуются разносторонне развитые ра­ботники. Оплата. Основана на системе стимулов и проверке заслуг. Оценка. По результату. Обучение. Большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Возможны различные формы продвиже­ния.

В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграции стратегии управления персоналом и культуры организации.

Первый вариант, когда стратегия подстраивается под существую­щую традиционную корпоративную культуру. В такой организации проявляется четкая тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся или не планируется вовсе.

Второй вариант: игнорирование традиционной культуры, сильно препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии. Такой подход часто приводит к глубоким конфликтам и организаци­онным кризисам.

При третьем варианте отвергается стратегия, которая не адапти­руется к организационной культуре.

Наконец, четвертый вариант, когда делается попытка интегриро­вать организационную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работни­ков, ориентируя их на достижение стратегических общих целей через удовлетворение личных потребностей.

Таким образом, сильная и положительная организационная куль­тура способствует эффективному решению стратегических задач ор­ганизации, объединяя усилия всех работников во имя достижения об­щего успеха.

В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления распространено понятие «кадровая политика». Термин «кадровая политика» рассматривается в различных контекстах. Одни употребляют кадровую политику как составную часть общей страте­гической политики организации, цель которой - обеспечение опти­мального баланса процессов формирования, использования и разви­тия количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законода­тельства, состоянием рынка труда¹. Другие считают, что кадровая по­литика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации². По нашему мнению, нельзя сво­дить кадровую политику только к программе и деятельности кадро­вых служб. Кадровая политика - это система научно обоснованных целей, задач, принципов, методов, определяющих содержание и фор­мы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Кадровые политики, тесно взаимосвязанные с корпоративной стратегией организационной культурой, формируются в виде специ­альных документов, в которых раскрываются общие положения, ме­тоды и процедуры решения вопросов занятости, развития, оплаты труда, регулирование трудовых отношений. Кадровые политики, как правило, носят субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Поэто­му кадровой политикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, базирующуюся на корпоративной системе ценностей.

В отличие от кадровой политики, стратегия управления персона­лом базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе. Особое значение уделяется выявлению тенденций, опас­ностей, изменений окружающей среды, оказывающих сегодня силь­ное воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент. Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

1. экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, международ­ный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность предприятий);

2. политические (общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы);

3. рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка занимаемая фирмой, емкость рынка);

4. технологические (изменения в технологии производства, конструкционных материалов и элементов, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах свя­зи, другие «ноу-хау»);

5. конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны);

6) социальные (обостренные национальные чувства, отношение большой массы населения к предпринимательству, роль женщин и

национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих и их социальных установок, изменение общественных ценностей);

7. правовые (законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства);

8. международные (учет и анализ данных факторов приобрел важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и имеет наиболее актуальное значение для фирм, работающих на внешнем рынке, хотя международная ситуация очень часто сказывается на многих отечественных компаниях тем или иным образом).

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды на систему управления персоналом различна в зависимости от вида дея­тельности, размера организации, территориального расположения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния макросреды на ор­ганизацию, в частности, на управление человеческими ресурсами, должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, ана­лиз материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе, других информационных изданий, участие в конферен­циях, собраниях и т.д.

Кроме диагностики организационного окружения предприятия, при разработке стратегии управления персоналом необходимо объек­тивно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количест­венные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам. Другими словами, нужно дать ответ на вопрос: «Обладает ли организация качественными человеческими ресурсами для реализа­ции инновационной стратегии?»

Потенциал человеческих ресурсов рассматривается, как источник возможностей работников, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения поставленных целей. Потенциал - по­нятие относительное, которое раскрывается при помощи совокупнос­ти составляющих, прежде всего профессионально-квалификацион­ной и социально-демографической.

Профессионально-квалификационная составляющая потенциала человеческих ресурсов характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда: уровень профессиональной подготовки; творческие спо­собности; деловая активность; результативность труда.

Социально-демографическая составляющая потенциала челове­ческих ресурсов характеризует социальные возможности работника к саморазвитию, повышению квалификации; способность к сотрудни­честву, коллективной организации и взаимодействию; ценностно-мотивационные свойства.

Для объективной оценки потенциала персонала в современных ор­ганизациях необходимо создание системы кадрового мониторинга, которая бы позволяла достаточно оперативно осуществлять анализ профессионально-квалификационной и социально-демографических структур человеческих ресурсов для принятия стратегических управ­ленческих решений. Причем учет персонала по традиционным фор­мальным показателям (возраст, стаж, образование) дает недостаточно полную картину об уровне компетенции, профессиональном потенци­але организации для работы в новых условиях. Умелое использование системы мониторинга позволит на основе создания современной базы данных по персоналу решать такие важные задачи как определение оптимальной численности и качества персонала; разработка предло­жений по реформированию организационной структуры и форм орга­низации труда; подготовка программ профессионального обучения и развития работников; планирование карьеры и работы с резервом; анализ результативности персонала организации.

Итак, стратегию управления персоналом можно рассматривать как динамичную систему, состоящую из трех взаимосвязанных под­систем:

1. анализа и планирования стратегии;

2. реализации стратегии;

3. контроля и оценки стратегии.

В первой подсистеме в качестве определяющих элементов успеха стратегии можно выделить миссию и цели, которые являются пер­спективными ориентирами развития персонала организации. К со­жалению, до сих пор во многих российских организациях отсутствует четко определенная миссия или она выражается в получении прибы­ли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими наме­рениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реали­зации, а именно, рассматривать своих работников как достояние, кон­курентное богатство. Например, установление миссии: «Наша цель -обновление» или «Люди - наш стратегический ресурс» не только определяет смысл существования организации, но и позволяет выде­лить ее среди других организаций, четко формулируя корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития персонала.

Миссия является базой для установления долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспектив­ного развития.

В современной управленческой практике можно выделить четыре базовые кадровые стратегии:

1. Оптимизация кадрового потенциала - «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.

2. Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.

3. Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Эта наиболее актуальная стратегия для отечественных организаций, испытывающих на себе постоянно симптомы системного социально-экономичес­кого кризиса в России в 90-х годах нынешнего столетия.

4. Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных типов кадровых стратегий.

В основе типологии вышеприведенных стратегий лежит основной принцип целеполагания, когда долгосрочные цели определяются под качественные и количественные характеристики имеющихся в орга­низации человеческих ресурсов, стремясь к минимизации отклонений от традиционного поведения фирмы, т.е. на основе анализа внутрен­него трудового потенциала от «достигнутого».

Второй тип отражает инновационный, предпринимательский под­ход к разработке целей стратегического плана, который основан на признании служащих работников конкурентным богатством органи­зации, главной движущей силой обновления, изменений. Тогда в соот­ветствии с бизнес-стратегией определяются долгосрочные цели, ко­торые являются перспективными ориентирами в формировании, использовании и развитии человеческих ресурсов организации из «видения будущего». Безусловно, данный подход является современным и должен применяться при стратегическом планировании в со­временных российских организациях.

Однако на практике именно на этом этапе многие отечественные менеджеры сталкиваются с проблемами, среди которых выделим на­иболее распространенные:

1. нескоординированность целей корпоративной стратегии с целя­ми стратегии управления персоналом, что нередко приводит к «отрыву» целей последней от целей технологической, маркетинговой, фи­нансовой стратегий;

2. противопоставление количественного и качественного подходов, когда менеджеры рассматривают стратегическое планирование персо­нала как некую математическую методику определения потребностей в персонале, в то время как в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и со­циальных целей организации;

3. необъективность оценки внешней среды организации, поверхностный анализ внутреннего потенциала, которые приводят к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется ни финансовыми, ни материальными ресурсами;

4. профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб, затрудняющая процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления персоналом;

5. невовлеченность работников в стратегическое планирование, слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.

Таким образом, успех стратегии управления персоналом зависит от механизма ее практической реализации, который конкретизирует­ся в разработке программы, представляющей собой комплекс мер, на­правленных на выполнение поставленных целей и сбалансированных по срокам, исполнителям и ресурсам.

Например, научный и практический интерес представляет страте­гический план развития компетенций человеческих ресурсов одного из коммерческих банков г. Москвы.

Для реализации данного плана был создан специальный орган - «Комитет по кадровой стратегии» при Президенте банка, в состав ко­торого вошли высшее руководство банка, руководители функцио­нальных и линейных служб.

Общую схему стратегического планирования можно представить наглядно в виде системы, состоящей из пяти основных блоков.

1-й блок «Планирование компетенции» включает в себя:

1. анализ качественного и количественного состава имеющихся че­ловеческих ресурсов;

2)анализ взаимосвязи между должностями и составляющими необходимой компетенции (знания, навыки, способности, опыт, мотивация, устремления) в соответствии с выбранной корпоративной стратегией (при оценке уровня компетенции используют метод моделирования профессионального «эталона», а затем сравнивают данный образец с располагаемым набором компетенций реальных работников;

3. сравнение потребностей с человеческими ресурсами организации;

4. маркетинг человеческих ресурсов - исследование спроса и предложения компетенций на рынке труда;

5. разработка программы формирования компетенций на предсто­ящий период.

2-й блок «Формирование компетенций» представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по удовлетворению потребностей ор­ганизации в необходимом количестве работников соответствующего уровня компетенции.

Формирование компетенции может осуществляться разными пу­тями:

1. ротацией (передвижением) специалистов внутри организации;

2. приобретением новых компетенций (работников), из внешних источников;

3. внутрифирменным развитием компетенций.

Выбор путей формирования компетенций зависит от уровня тре­бований к работнику, прежде всего качественных характеристик (способностей, мотиваций, личностных свойств); от временного фак­тора и от финансовых возможностей организации. Учитывая возрас­тание цены квалификационной рабочей силы на современном рынке труда, необходимо анализировать ожидаемые затраты на приобрете­ние новых компетенций.

В данный блок включаются мероприятия, направленные на разви­тие связей с учебными заведениями, службами занятости, рекрутинговыми компаниями, средствами массовой информации, а также на проведение гибкой политики занятости, планирования карьеры и «селекции» кадров.

3-й блок «Использование компетенции» определяет набор следую­щих организационных и мотивационных мероприятий по реализации компетенций с максимальной отдачей:

1. создание гибкой системы вознаграждения;

2. вовлечение работников в управление (участие в прибыли, капитале);

3. повышение качества трудовой жизни на основе улучшения условий труда, расширения объема и содержания труда, развития групповой деятельности;

4. внедрение гибкого рабочего времени;

5) создание условий для творчества, новаторства, интрапренерства;

6) ограничение внешнего контроля и стимулирование самоконтроля 4-й блок «Развитие компетенции». Здесь разрабатываются меро­ приятия, нацеленные на создание условий развития компетенций, оп­ ределенных в качестве базовых для внедрения стратегии:

1. программы корпоративного обучения, повышение квалификации;

2. мероприятия профессиональной и социальной адаптации новых работников;

3. планирование и управление карьерой;

4. выдвижение резерва «компетенций» и работа с ним;

5. индивидуальные планы саморазвития работников.

5-й блок «Ресурсное обеспечение стратегии». Отражаются мероприя­тия, обеспечивающие необходимыми ресурсами достижение постав­ленных стратегических целей: информационное, материально-техни­ческое, кадровое, финансовое обеспечение. Показатели ресурсного обеспечения в дальнейшем (на этапе оценки и контроля стратегии) позволяют определить экономическую эффективность стратегии, то есть соизмерить затраты с результатами деятельности организации.

Итак, пять блоков стратегического плана развития компетенции представляют собой автономно выделенные управляющие подсистемы целостной системы управления человеческими ресурсами в организа­ции. Каждый самостоятельный блок включает в себя специфический набор мероприятий, процедур, конкретных действий с указанием от­ветственных лиц, сроков и размеров финансовых расходов.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать следующий основ­ной вывод, что в современных условиях сложности и неопределенно­сти внешней среды, обострения рыночной конкуренции, ускорения изменений в производстве и бизнесе возрастает значимость стратеги­ческого подхода в управлении персоналом. В качестве интегрирован­ной составной корпоративной стратегии стратегия управления персо­налом нацелена на эффективное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения по­ставленных экономических целей организации и удовлетворения со­циальных потребностей ее членов.

Разработка и реализация стратегии управления персоналом в организаци­ях ~ это итог сложного управленческого процесса поиска, принятия, контро­ля решений, успех выполнения которых определяется следующих условиями:

1. четкость и реальность поставленных целей, исходя из миссии и корпоративных задач обучающей организации, на основе объектив­ного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала;

2. конкретность и последовательность организационных планов реализации стратегии, обеспеченность их всеми видами ресурсов;

3. профессионализм управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий;

4. участие работников в разработке и выполнении стратегических планов, то есть их ориентация на овладение новыми знаниями, умени­ями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития;

5. контроль и оценка социально-экономической эффективности стратегии.