Уровни оценки

№	Уровень	Периодичность	Методы	Возможности использования
1	повседневная оценка профессиональ­ной деятельности (сильных и слабых сторон)	1 раз в день, неделю	анкетирование обсуждение	обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2	периодическая оценка исполнения обязанностей	1 раз в полгода, год	анкетирование интервью обсуждение	определение перспективы и разработка совместных целей
3	оценка потенциала	разовая, перманентная	тестирование центр оценки	построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда:

• по результату (например, полученной прибыли) - для сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;

• оценка поведения - проводится по критериям, связанным с исполняемой деятельностью, однако имеется склонность к оценке не столько поведения, сколько отдельных черт и требует особой аргу­ментации на языке поведенческих проявлений;

• рейтинги успешности (по шкалам, отражающим поведенческие измерения или измерения черт), однако имеется опасность ошибок обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются:

• ориентированные на поведение рейтинговые шкалы;

• шкалы наблюдения за поведением;

- процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей), может давать достаточно надежные результаты путем парных сравнений.

Рассмотрим подробнее методы индивидуальной оценки персонала.

Анкеты и сравнительные анкеты представляют собой стандарти­зированный набор вопросов или описаний. Если оценивающий счита­ет, что обладает той или иной чертой, то ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Пример 1 - анкета для руководителя, оценивается достижение це­лей.

0 Не удовлетворяет

123 Частично удовлетворяет

456 Удовлетворяет

789 Превышает поставленные цели

Пример 2 - анкета «Комментарии работника» (для заполнения са­мим работником).

Основные достижения: кратко опишите ваши основные достиже­ния за последний период оценки на данном посту.

Необходимая поддержка: какой вид помощи, советов или под­держки Вы хотели бы получить для повышения результативности Вашего труда в будущем?

Основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответственность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки?

Деятельность по личному развитию: опишите любые меры по Ва­шему индивидуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые Вы были вовлечены ранее или сейчас.

Факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой, по-вашему, Вы сильны, отби­рая только те факторы, которые необходимы для Вашей работы. Если Вы не приходите к решению - не заполняйте данную рубрику вообще.

Общение с коллегами:

1. пишу ясно и кратко;

2. говорю ясно и кратко;

3. хорошо работаю с коллегами;

4. хорошо работаю с подчиненными;

5. хорошо работаю с начальниками;

6. учтив, всегда помогаю клиентам;

7. убедительно излагаю идеи. Навыки работы/опыт:

1. всегда завершаю рабочие заседания;

2. знаю основные аспекты работы;

3. немного нуждаюсь в контроле;

4. иногда делаю ошибки;

5. работаю по графику;

6. знаком с современными достижениями в данной области. Планирование работы:

1. устанавливаю себе реальные задачи;

2. точно анализирую запросы и нужды;

3. результативен;

4. разрабатываю большое количество решений;

5. эффективно обнаруживаю и решаю проблемы;

6. Организация личного труда;

7. содержу документацию в полном порядке;

8. распределяю задания должным образом;

9. проверяю эффективность действий;

10. определяю основные цели работы;

11. экономлю и эффективно использую время.

Контроль:

1. твердо придерживаюсь политики предприятия и установлен­ных процедур;

2. определяю приемлемые стандарты качества;

3. не выхожу за рамки установленных расходов.

Прочие качества:

1. знаю, где искать информацию;

2. разрабатываю и развиваю творческие идеи;

3. хорошо справляюсь с работой при наличии давления;

4. приспосабливаюсь к переменам;

5. принимаю оптимальные решения.

Укажите специфические области деятельности, в которых Вам хо­телось бы повысить личную квалификацию.

Интерес к карьере: если он есть - укажите также другие области Ваших интересов или финальные цели карьеры.

Подпись работника

Дата

После заполнения раздела сдайте его Вашему руководителю.

Пример 3.

Модификацией анкеты является сравнительная анкета. Менедже­ры по персоналу готовят список описаний правильного или непра­вильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за по­ведением, располагают эти описания по шкале, от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводя­щие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее под­ходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Вид оценки	Форма оценки	Состав комиссии, количество специалистов
ситуационное моде­лирование	групповое бланковое	1 специалист в области специальных упражнений на группу кандидатов до 10 человек
	индивидуальное	1 специалист в области специальных упражнений на группу кандидатов до 6 человек
групповая дискуссия	групповая работа	1 ведущий (обсуждение на группу из 6 человек) и 2 наблюдателя
собеседование	индивидуальное	1 интервьюер последовательно может провести 3 часовых интервью в день
публичное выступление	групповое	1 ведущий процедуры и 10-15 наблюдателей-экспертов, 2-3 оператора, обрабатывающих результаты экспертных оценок
опрос общественного мнения	групповое	организационная группа из 8-10 человек на коллектив в 4000 человек в течение 12-часовой смены
анализ документов	индивидуальное	1 специалист
оценка рефератов	индивидуальное	1 специалист на 3 реферата в день
экспертный опрос	индивидуальное, устное	1 интервьюер на 3-5 экспертов в день
	групповое, блан­ковое	1 специалист на 5-10 экспертов в день

Пример 4.

Метод заданного выбора, в котором задаются основные характери­стики, и перечень поведения оцениваемого.

Задание:

Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следу­ющий набор характеристик того, как выполняет свою работу оценива­емый работник:

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оцен­ку 4 - наименее характерная черта.

1 . не ждет проблем

­­­­­­­___________схватывает объяснение «на лету»

___________редко теряет время

___________с ним легко разговаривать

2__________ становится лидером при работе в группе

___________теряет время на необходимые аспекты работы

___________спокоен и невозмутим при любой ситуации

___________ много работает

Пример 5.

Шкалы рейтингов - методы бланковой оценки, которые можно разделить на два типа:

Графический рейтинг - задающие параметры и шкалу оценки. По результатам работы со шкалой можно получить суммарный рейтинг оценки и профиль специалиста по выделенным параметрам. При­мер - типовая графическая шкала рейтинга.

Имя________________Отдел________________Дата

	отл.	жор.	уд.	посред.	неуд.
Количество работы: объем производимой продукции в нормальных условиях. Комментарии	О	О	о	О	О
Качество работы: тщательность, аккуратность, точность работы. Комментарии	О	о	о	о	О
Знание работы: четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе. Комментарии	О	о	о	о	о
Личные качества: внешность, общитель­ность, лидерские качества, честность. Комментарии	о	о	о	о	о
Сотрудничество: способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов. Комментарии	о	о	о	о	о
Надежность: сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.п.). Комментарии	о	о	о	о	о
Инициативность: наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам. Комментарии	о	о	о	о	о

Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) - задающая ре­шающие ситуации, которые и служат ключевыми позициями на шка­ле. Анкета рейтинга содержит обычно от 0 до 10 специальных харак­теристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5-ти или 6-ти решающих ситуаций.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в «решающих ситуаци­ях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с ха­рактером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал исполь­зуется для оценки результативности труда.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руко­водителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Данный метод как и предыдущий ориентирован на фиксацию поступков. Но, в отличие от него, чтобы определять поведение работника в целом, оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным способом.

Пример 6. Поведение на работе

1. Приходит на работу 5 дней в неделю

Почти никогда 0 1 2 3 4 (Почти всегда)

2. Приходит на работу вовремя

Почти никогда 0 1 2 3 4 (Почти всегда)

3. Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает

Почти никогда 0 1 2 3 4 (Почти всегда)

4. Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 (Почти всегда)

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников группы.

Метод классификации. При использовании данного метода лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочеред­но, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему крите­рию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе пре­восходит 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернатив­ной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и т.д.

Сравнение по парам. Этот метод делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специаль­но сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого стро­ится общий рейтинг (в форме таблицы). Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим и работа с анкетой станет утомительной.

Пример 1. Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте (X) фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводя­щему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов	--------------------
Петров		------------------
Сидоров			----------------------
Козлов				-------------------------

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

Единственное, что требуется от работника, - вписать на каждую карточку фамилии сотрудников и распределить их по группам в соот­ветствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Для организаций разных типов больше подходят различные типы методов.

Рекомендации по методам оценки для организаций разных типов представлены в таблице.

Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена:

• на поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она оставалась на том же уровне как можно дольше.

• изменение поведения работников, результативность труда кото­рых не вписывается в приемлемые стандарты.

Основные условия повышения эффективности бесед по резуль­татам оценки:

1. Подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение результативности труда работника на фо­не задач прошедшего периода.

Установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта бе­седа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвиже­ния по службе.

3. Оценщику необходимо планировать время беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей рабо­ты самим сотрудником.

4. Рекомендуется начинать беседу со специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте вни­мание на обсуждении результативности работы, а не на критике лично­стных качеств. Возможно, не следует упоминать более чем один-два не­достатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений.

5. Оценщик должен следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, - это может запутать слушателя.

6. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать периодически проводить самооценку.

7. В заключение необходимо сосредоточиться на том, как начальник может помочь подчиненному достичь его личных целей и целей предприятия.

Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать ис­полнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резер­вы повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линей­ными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами.

Линейные менеджеры	Кадровые службы
консультируют по выделению существенных параметров оценки	основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят ин­дивидуальные оценочные материалы (анке­ты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых	разрабатываются нормативные и мето­дические материалы
участвуют в работе аттестационных комис­сий	организуют аттестационные процедуры
	обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
	контролируют реализацию
	обрабатывают и анализируют данные
	осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и плакирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленно­сти работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возмож­ностей с целью оценки перспектив роста (ротации). Анализ практики управления показывает, что фирмы используют в большинстве слу­чаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение ре­зультатов. Оценочная форма включает два соответствующих разде­ла, в каждом из которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуют развернутых обоснований. Корпоративные процеду­ры предусматривают индивидуальные обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также мо­жет зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве фирм аттестация организуется ежегодно, а в от­дельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные про­цедуры оценки, каждые полгода. Большинство компаний требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собе­седований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз, в промежутке между ежегодными формальными оценками, и обяза­тельного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов оценивания работников.

В современном кадровом менеджменте организаций нашли широ­кое распространение несколько методов:

1. метод шкалирования, когда для каждого сотрудника устанавлива­ются на шкале его характеристики;

2. метод ранжирования - несколько оценок выстраиваются в ран­жированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

3) метод характеристик проявляется в виде составления на отдель­ного сотрудника отзыва с точки зрения наличия или отсутствия пред­ложенного значения показателя.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще метод так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участ­никами процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основани­ем для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных ему экспертами.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки -это сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов - от лучшего к худшему - по результатам работы за аттестуемый период.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудни­ков является метод управления посредством установки целей. Сначала ра­ботник совместно с руководителем определяет ключевые цели на кон­кретный временной период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и ме­неджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.

Среди многообразия методов деловой оценки следует выделить как наиболее прогрессивный метод аттестации «360*», получивший распространение достаточно недавно - 10-15 лет назад. Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплексно: своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате по­лучается всесторонняя оценка сотрудника.

Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров при­меняют специальные программы, получившие название Центры оцен­ки потенциала (от английского Assesment Center).

Ассесмент - метод оценки сотрудников, заключающийся в том, что группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, теcты, самопрезентацию, письменные работы и т.д. Данный метод при­меняется для решения кадровых вопросов; развития персонала, фор­мирования кадрового резерва, формирования команды проекта, планирования организационных изменений.

Кульминацией системы оценки персонала является аттестация, которая чаще всего проводится один раз в год. Аттестация - это фор­ма оценки уровня квалификации работника, результативности его де­ятельности, выполнения им должностных обязанностей.

Согласно российскому трудовому законодательству, в организа­ции должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организаци­онные процедуры деловой оценки работников.

При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обра­тить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать кон­фликтов в трудовом коллективе.