Глава 5 организация работы службы управления персоналом

5.1 Профессионализация управления персоналом в России

Возрастание роли человеческого фактора в современных организациях отразилось на услож­нении задач управления персоналом, функцио­нальных обязанностях и уровне профессиональ­ной компетентности менеджеров.

В развитых странах в последние годы отде­лы кадров из служб «по хранению кадровой ин­формации» переросли в самостоятельные функ­циональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полно­мочиями в решении стратегических задач пред­приятий.

Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Дея­тельность по управлению персоналок была разобщена по другим функциональным под­разделениям, оторвана от постановки страте­гических задач. К характерным признакам кадровых служб советских времен следует также отнести низкий уровень профессио­нальной подготовки кадров, недостаточное количество специалистов по трудовым отно­шениям, трудовому праву, психологии труда, обучению персонала и т.д.

В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.). В крупных американских корпорациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра, 12 из 100 дипломированных кадровых работников - это специалисты по ме­тодам обучения, социальному развитию, 37 - по управлению человеческими ресурсами. Резко возрастает профессиональный уровень и расширяется спе­циализация менеджеров по персоналу. Это психологи, тьюторы, консуль­танты по планированию карьеры, конфликтологи, методисты по професси­ональной ориентации и т.д.¹

Для сравнения в российских организациях в 80-90-х годах в кад­ровых службах было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Среди руководителей кадровых подразделений имели: техническое образование - 40,9%; педагогическое - 31,6%; юридическое - 11,5%; специальность социо­лога, психолога, экономиста - 3,3%.² Возможность быть руководите­лем или работником кадровых служб, главным образом, определялась опытом работы в общественных организациях, коммуникативными способностями, а не как следствие специальной подготовки или про­фессионального управленческого образования.

В ходе исследования, проведенного в 1997 году Национальным фондом подготовки кадров, была предпринята попытка выявить сте­пень соответствия кадровых служб отечественных предприятий со­временным требованиям³. Сегодня за кадровыми службами закрепле­ны лишь регистрационно-учетные функции: ведение кадровых документов (96%); учет движения персонала (83%); подбор персонала (80%), обучение (67%). На подавляющем большинстве обследованных предприятий разработка кадровой стратегии считается бесперспек­тивным занятием (85%). При этом далеко не все из опрошенных пред­приятий имеют специализированное кадровое подразделение. На ма­лых и средних предприятиях кадровыми вопросами занимаются исключительно первые лица руководства. Естественно, что при их за­грузке другими важными финансово-производственными вопросами работе с персоналом уделяется недостаточное внимание.

Среди основных причин слабого соответствия отечественных кад­ровых служб современной практике управления персоналом выделим следующие:

• недостаточное понимание руководством предприятий важности значения управления персоналом в современных организациях;

• слабое знакомство менеджеров с современными концепциями управления человеческими ресурсами, прогрессивными персонал- технологиями;

• низкая профессиональная подготовленность работников кадро­вых подразделений;

• нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человеческими ресурсами между линейными и функциональными менеджерами.

Решение современных задан управления персоналом требует не просто «кадровиков-администраторов», а менеджеров, способных наряду с тради­ционными функциями решать задачи регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инноваци­онной и предпринимательской деятельности.

Таким образом, в России сегодня налицо объективное противоре­чие между потребностями современных организаций в сфере управ­ления персоналом и реальными возможностями кадровых служб, низким уровнем профессионализма их кадров. Разрешить данное про­тиворечие можно только через реформирование отечественной систе­мы подготовки управленческих кадров, создание практических усло­вий для реализации профессионализма менеджеров по персоналу.

Основы профессионализации кадровых служб были заложены уже в конце прошлого столетия, когда появились первые отделы занятости как прообразы будущих отделов кадров. В 1886 году в Париже откры­лась первая коммерческая школа, а в 1908 году на базе Гарвардского университета была создана первая школа бизнеса. Именно с этого времени ведет отсчет история новой профессии менеджер. В эволюции современной модели менеджера можно выделить основные пять этапов, отражающих последовательность технического и организационного развития предприятий: менеджер-автократ; менеджер-патерналист; менеджер-бюрократ; менеджер-специалист; менеджер-инноватор. На пороге XXI века формируется модель глобального менеджера (G1оЬа1 manager), к основным характеристикам которого можно отнести:

• способность быстро реагировать на изменения;

• способность концептуально мыслить;

• умение чувствовать и учитывать культурные особенности;

• открытость, стремление к развитию;

• способность работать в группе;

• умение функционировать в «виртуальном пространстве».

В России профессия «менеджер» тоже прошла сложный и своеобраз­ный путь своего становления и развития на дореволюционном, советском и постсоветском (переходном к рыночному) этапах. Только в 1992 году в классификатор специальностей России была включена специальность «менеджмент» с присвоением квалификации «менеджер». Но до сих пор в перечне возможных специализаций данной специальности имеется традиционное название специализации «Управление персоналом», а не более современное - «Управление человеческими ресурсами», что, бе­зусловно, отражается на формировании концепции профессионализа­ции управления человеческими ресурсами в российских условиях.

В этой связи представляется актуальной разработка основопола­гающих принципов профессионализации управления персоналом.

Профессионализация управления персоналом рассматривается ав­тором как целостная система специальной подготовки и дальнейшего развития компетентности управленческих кадров для эффективной де­ятельности по управлению персоналом в современных организациях.

Профессионализация является сложным и многогранным процес­сом, включающим решение проблем образовательного, социального, психологического, организационно-экономического характера. Ис­ходным понятием профессионализации выступает понятие «профес­сия» как система специальных знаний, умений, навыков, получаемых человеком в результате профессионального образования и професси­ональной деятельности.

Профессионализм управления персоналом как управленческая категория может быть исследована в трех основных аспектах:

1. как результат профессионального образования;

2. как вид профессиональной деятельности;

3. как система профессионально-нравственных качеств специалиста, соответствующая ролевой структуре менеджера в области уп­равления персоналом.

Другими словами, в структуре профессионализации менеджера по персоналу можно выделить следующие блоки:

• получение профессиональных знаний и навыков;

• приобретение и развитие компетентности и мотиваций профессиональной деятельности;

• создание условий для практической реализации профессионализма.

Таким образом, профессионализм как интегрированная характе­ристика менеджера формируется, прежде всего, в процессе профес­сионального образования, включая:

1. профессиональную базовую подготовку, формирующую основы квалификации специалиста по управлению персоналом;

2. специализированную профессиональную подготовку, нацелен­ную на повышение квалификации, переподготовку, дополнительное профессиональное образование для расширения и углубление профессиональных знаний, овладение современными методами и подхо­дами к управлению человеческими ресурсами;

3. самообразование специалистов

Приоритетное значение в профессионализации управления, бе­зусловно, занимает базовое профессиональное образование в вузах, где складывается интеллектуальный потенциал будущего менед­жера, формируются основы управленческих способностей и умений. Если в США менеджеров по персоналу сегодня готовят более чем 200 высших учебных заведений, то в России до последнего времени государственная система профессиональной подготовки дипломиро­ванных специалистов по управлению персоналом отсутствовала. Со­ветская высшая школа в недавнем прошлом, являясь «кузницей кад­ров», всецело подчинялась нуждам государственного планового хозяйства, решала, прежде всего, идеологические задачи.

Только реформы, начавшиеся в нашей стране со второй половины 80-х годов, создали объективные предпосылки профессионализации управления, освободив учебные заведения от политической и админи­стративной регламентации и опеки. Новое понимание государствен­ной политики в области высшего образования было закреплено в дей­ствующей Конституции России, Законе РФ «Об образовании».

В конце 80-х гг. начался интенсивный рост числа государственных и негосударственных учебных заведений, приступивших к подготов­ке кадров по экономическим направлениям и специальностям. Так, если в 1985 году подготовка таких кадров велась в 186 вузах, то в 1994 году - в 372 университетах, академиях и институтах, в 1999 го­ду - уже более чем в 500. Таким образом, видно, что российская сис­тема образования своевременно отреагировала на потребности и за­просы общества, вступившего на путь рыночных преобразований.

Но сегодня актуален вопрос не о количественных показателях под­готавливаемых специалистов, а об обеспечении их высокого качества, адекватного требованиям социально-экономической ситуации.

В этой связи постановлением Правительства РФ от 12 августа 1994 года № 940 впервые был утвержден государственный образова­тельный стандарт высшего профессионального образования, опреде­ляющий общие требования к структуре образования, программам обучения, условиям их реализации, нормативам учебной нагруз­ки обучающихся и ее максимальному объему. Государственные стан­дарты выступают лишь в качестве регулирующего начала, которое, сохраняя все возможности для многообразия высшего образования, гарантируют его необходимый уровень, как бы гармонизируют дея­тельность всех российских вузов. Кроме того, и это тоже очень важно, через государственные стандарты российская высшая школа вписы­вается в мировое культурно-образовательное пространство, получает необходимые правовые средства для вхождения в международные механизмы признания документов об образовании, организации на­учных обменов и связей.

Современная образовательная концепции подготовки специалис­тов основывается на интеграции двух важных составляющих - мето­дологии и организации обучения. Как известно, методология опреде­ляет цели профессиональной подготовки и средства их достижения. Организация же характеризует процесс упорядоченной деятельности по подготовке квалифицированных специалистов в соответствии с оп­ределенной методологией. Взаимосвязь методологии и организации образования определяет эффективность практической реализации концепции профессионального обучения.

Долгие годы в советской школе существовал традиционный подход в методологии образования, согласно которому велась узкоспециали­зированная подготовка кадров. Учебные планы опирались на профессиограмму, представляющую, собой систематизированный набор и описание функций управленческой деятельности. В результате учеб­ные планы отличались многообразием дисциплин, мелких спецкур­сов: например, в российском дипломе специальности «менеджмент» насчитывается более 50 учебных дисциплин. Для сравнения в разви­тых странах меньше обязательных курсов, изучаемых студентами, но у них шире возможности для самостоятельной работы с учетом своих интересов и перспектив трудоустройства. Упор в западных универси­тетах делается не на аудиторные занятия, а на индивидуальную рабо­ту студентов. В российских вузах средний объем аудиторной нагруз­ки студентов составляет 30-40 часов в неделю, а в университетах Германии, Франции - 14-20 часов. Если на экономическом факульте­те российского вуза студент должен прослушать 45-50 курсов, из которых 7-10 спецкурсов, то в Лондонской Школе Экономики число обязательных курсов всего 12; в Парижской Сорбонне - 12, для полу­чения диплома необходимо изучить 12 обязательных и 4 курса по вы­бору.

В современных условиях узкоспециализированный подход в про­фессиональной подготовке менеджеров не всегда оправдан. Наиболее современным представляется интеграционный подход подготовки «универсальных» менеджеров, основанный на формировании концеп­туальных знаний и умений в соответствии с ролевой структурой спе­циалиста по управлению персоналу.

Ролевая структура менеджера по персоналу ~ это совокупность основных ролей управленческой деятельности. Количество ролей, выполняемых менеджером по человеческим ресурсам, во-первых, от­ражает разнообразие так называемых функциональных специализа­ций; во-вторых, позволяет определять «сферы компетентности», то есть, требуемые в рамках каждой роли знания, навыки и умения; в-третьих, характеризует стиль профессионального поведения.

Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг предложил десять управ­ленческих ролей, которые он объединил в три группы - межличност­ные, информационные и управленческие.

В современных условиях усложнения и расширения сферы управ­ленческой деятельности менеджер по персоналу должен обладать следующими основными ролями: во-первых, он должен быть организа­тором коллективной трудовой деятельности людей путем создания необходимых для этого организационных, социально-экономических условий; во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социо­логом, с тем чтобы учитывать индивидуальные возможности и особен­ности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, он должен быть экономистом, анали­зирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений.

Но реальная практика выдвигает новые задачи перед управленче­скими кадрами, связанные с формированием, использованием и раз­витием трудового и творческого потенциала организаций. Например, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку, подбор и найм нужных работников; роль конфликтолога определяет активную позицию менеджера в регулировании конфликтов и трудовых споров в коллективе организации; инноватор - инициатор нововведений, ге­нератор идей в сфере труда; консультант, наставник - человек, разъясняющий задачи, цели и способы их решения, способный дать полезные советы, рекомендации, установки. В роли исследователя ме­неджер должен реализовать одну из важнейших сегодня функций управления персоналом - прогнозирование и планирование потреб­ностей в человеческих ресурсах, анализ последствий принимаемых решений. Важной в современных организациях становится роль «тре­нера» — высококвалифицированного специалиста, который владеет современными методиками подготовки персонала.

Итак, в процессе своей деятельности менеджер по персоналу, сталкиваясь с большим многообразием ситуаций, выступает в кон­кретных ролях. Все эти роли взаимосвязаны и динамичны: каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую. Исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках ее менеджер должен уметь совмещать, рационально органи­зовывать различную по характеру и содержанию деятельность для реализации поставленных целей и достижения результата. Поэтому, в отличие от традиционного образования, которое, главным образом, занималось «натаскиванием» студентов по учебным дисциплинам и являлось познавательным процессом, современное профессиональное обучение управлению как преимущественно практической деятель­ности, должно быть нацелено на формирование поведения, навыков, умений. Основополагающая идея профессиональной подготовки ме­неджеров по персоналу - это практикующее обучение через вовлече­ние студентов в управленческую деятельность, в поведенческие про­цессы, через моделирование действий менеджера в конкретных ситуациях. В этих целях в образовательный процесс включаются ак­тивные методы обучения: деловые игры, тренинги, кейсы, компью­терные программы, которые ориентируются на формирование у бу­дущих специалистов современного экономического мышления, культуры управления, аналитических и коммуникативных навыков, индивидуальных нравственных качеств, определяющих успех про­фессиональной деятельности.

Системы поствузовского дополнительного профессионального обра­зования, повышения квалификации нацеливаются сегодня на дальней­шее последовательное и всестороннее наращивание компетентности ме­неджеров по персоналу применительно к конкретным организациям. В этих целях в отдельных российских организациях строятся квалифика­ционные модели компетентности «Управленческий профиль», которые определяют ключевые характеристики управленческой деятельности в области человеческих ресурсов. Ряд компетенций имеет универсальный характер, но некоторые компетенции выделяются как корпоративные.

Моделирование корпоративных компетенций, во-первых, базиру­ется на стратегическом видении высшего руководства, на их понима­нии необходимости изменений в квалификации и ролевой структуре управленческих кадров как одном из ключевых условий успешной реализации принятой стратегии; а во-вторых, обеспечивает единство требований к работникам, выделив для них единые критерии в подбо­ре, деловой оценке и развитии менеджеров.

Например, компетенция «Гибкость» понимается, как умение быст­ро адаптироваться к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами; менять свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Компетенция «Разрешение конфликтов» - это поддержание оптимистично-конструктивного на­строя в коллективе; способность к консенсусу; готовность выслушать и принять критику не только «сверху», но и «снизу»; умение идти на­встречу коллегам, партнерам, клиентам без ущерба для интересов компании. «Напористость» предполагает способность к быстрым и ре­шительным действиям; активное желание выиграть при любых столкновениях и препятствиях; готовность к взвешенному риску; умение извлекать выгоду из слабостей конкурентов.

Как правило, модели ключевых компетенций разрабатываются службами по управлению персоналом. Оценка выраженности компе­тенции производится во время аттестации по трехступенчатой града­ции: низкий уровень, базовый уровень, высокий уровень. Например, работники, находящиеся на низком уровне компетенции, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются совершенство­вать рабочий процесс и улучшать ситуацию. На базовом уровне рабо­тают качественно, в соответствии е должностными инструкциями, стремятся к совершенствованию трудовой деятельности и повыше­нию качественных показателей. Наконец, специалисты, принадлежа­щие к высокому уровню, организуют свою работу таким образом, что­бы не допустить ошибок, предотвратить срывы, постоянно ставят новые цели, повышают свой профессиональный уровень.

Данная практика разработки и использования моделей корпора­тивных компетенций применяется в настоящее время и в российских компаниях, например, в «Би Лайн», «Диал Электронике», где сформу­лированы корпоративные ключевые компетенции, которые лежат в основе отбора и аттестации специалистов, менеджеров.

В таблице даны следующие обобщенные оценки требований к ком­петентности современного управленца по 5-балльной шкале:

Модель компетентности менеджера по персоналу фирмы

«Би Лайн»

Управленческая компетентность:

• видение будущего - 4,1.

• управление по целям - 4,0

• лидерство - 4,5.

• ориентация на качество - 4,2 Функциональная компетентность:

• анализ информации - 4,2

• инициатива - 4,4

• концептуальная гибкость - 4,1

• принятие решений - 4,4

• работоспособность - 3,9 Социальная компетентность:

• умение мотивировать и убеждать - 4,3

• способность работать в команде - 4,4

• способность к учебе и нововведениям - 4,3

• способность к разрешению конфликтов - 4,0

• организаторские способности - 4,3 Профессиональная компетентность:

• специальное образование - 4,1

• опыт управленческой работы - 4,0

• зарубежный опыт работы, стажировки - 3,7

• знание иностранного языка - 3,7

Итак, использование моделирования компетенций является пер­спективным направлением развития профессионального потенциала менеджеров внутри организации.

Но, как уже подчеркивалось, проблемы профессионализации уп­равления заключаются не только в образовании менеджера и в его профессиональных качествах, но и в условиях практической реализа­ции его профессионализма. Менеджеру, как любому специалисту, профессионалу, для проявления компетентности нужны соответству­ющие внешние и внутренние условия.

Внешними условиями профессионализации управления персона­лом являются: либеральная экономика, рыночная структура произ­водства, рыночное общественное сознание, научный потенциал ме­неджмента, социологии, психологии, права, развитие и понимание идей концепции управления человеческими ресурсами, государст­венная политика в сфере труда, менталитет общества и т.д.

К внутренним условиям относятся: корпоративная стратегия и культура организации, механизм оплаты и стимулирования управ­ленческого труда, система внутрифирменного обучения, профессио­нального продвижения и планирования карьеры, качество трудовой жизни и т.д.

В этой связи для развития профессионализации управления в об­ласти человеческих ресурсов в российских организациях необходимо не только реформирование системы профессиональной подготовки управленческих кадров, но и создание организационных и социально-экономических условий, в которых возможно проявление профессио­нализма, его практическая реализация.