Число увольнений в плановый период

F1= ----------------------

среднее число сотрудников в плановый период

или

Среднегодовое число уволенных х 100

F2= --------------------------------------------------------------

среднегодовая численность

Общая потребность организации в специалистах и служащих (А) определяется:

A=Чс+Д

где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе на начало пла­нируемого периода;

Д- дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах и служащих включает:

1) развитие предприятия (научно-обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

Дп - А пл - А б,

где Апл- общая потребность в специалистах в планируемый период; А б- общая потребность специалистов в базовом периоде.

2) частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов

Дп = А пл х Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (с учетом практики 2-4% от общей численности в год);

3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей {оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)

4. учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.

IV. Рассчитывается долговременная потребность в специалистах (на период более 5 лет).

Коэффициент насыщенности, который определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства,

Л = Чр х Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разра­ботать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, а про­грамма - средство ее достижения. Программа должна включать кон­кретный график и мероприятия по привлечению персонала, методы оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников.

Источники набора персонала подразделяются на внешние и внут­ренние.

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных тру­довыми отношениями с организацией. Внешние источники набора персонала:

1. объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;

2)прямые обращения кандидатов в организацию;

3. взаимодействие с организациями, занимающимися трудоустройством (государственные и негосударственные бюро по трудоустройству);

4. взаимодействие с кадровыми агентствами;

5. контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;

6. прямой поиск (через сотрудников, работающих в компании);

7. сотрудничество с вузами, колледжами, бизнес-школами и т.д.;

8. лизинг персонала.

Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной орга­низацией.

Внутренние источники набора персонала:

1. объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников предприятия;

2. внутрифирменное перемещение персонала;

3. сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;

4)персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Профотбор - это управленческие мероприятия, с помощью кото­рых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выби­рает одного или несколько наиболее подходящих по имеющимся про­фессионально-нравственным критериям.

Ключевым звеном в подборе и отборе персонала является опреде­ление профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места предполагает характеристику функций работника, его роли в производственном процессе, описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

В рамках анализа рабочего места составляется спецификация рабоче­го места, в которой определяются личностные особенности работника, необходимые для данной должности. Основное внимание уделяется со­циально-демографическим и психофизиологическим характеристикам чело­века, таким, как:

1. уровень и тип образования,

2. особенности границ возраста и социального статуса;

3. необходимые профессиональные умения и предыдущий опыт;

4. коммуникабельность;

5. уровень интеллектуального развития;

6. память и внимание;

7. уровень самооценки;

8. лидерство и т.д.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, от­ветственность и полномочия работника на определенном рабочем мес­те, а также его официальный статус в организации. Как правило, долж­ностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителями линейных подразделений при активном участии самих работников, занимающих данную должность.

Сегодня наряду с должностными инструкциями при подборе кан­дидатов многие организации используют квалификационные карты, карты компетенций, описывающие основные характеристики (иде­альный профиль), которыми должен обладать сотрудник для успеш­ной работы в данной должности. При оценке кандидата характеристи­ки компетенции сравниваются с профилем идеального сотрудника.

Методы анализа профессиональной деятельности:

1. Профессиографическое интервью. Метод направлен на изучение особенности выполнения профессиональной деятельности работником.

2. Метод отдельных заданий. Метод направлен на выявление от­дельных навыков и умений, необходимых для выполнения трудовых обязанностей.

3. Профессиографические опросники (например, метод оценки требований). Опросники направлены на выявление личностных или профессиональных качеств у работника.

Критерии отбора персонала:

1. критерии деятельности;

2. критерии качества. Кроме того, выделяют:

1. социально-демографические критерии (пол, возраст, состояние здоровья, образование, профессиональный опыт).

2. психологические критерии (психологические профессионально важные качества).

Критерии отбора могут быть сформированы по результатам экс­пертного опроса, методов анализа деятельности.

При профессиональном отборе и расстановке кадров в российских организациях наиболее часто используется профессиографическое интервью.

Цели профессиографического интервью:

1. Получение информации, связанной с изучаемой профессиональ­ной деятельностью.

2. Осмысление сотрудником (экспертом) собственной профессиональной деятельности, способствующее повышению эффективности труда.

3. Информирование персонала компании о задачах, стоящих перед службой управления персоналом и создании тем самым имиджа это­му подразделению организации.

Структура интервью:

1. Знакомство, установление контакта.

Занимает 5-10 мин. Во время знакомства следует указать продол­жительность и общий план беседы.

Хорошие результаты дает вводный вопрос: «Что позволяет Вам успешно справляться с Вашей работой?»

От умения интервьюера создать дружескую, неформальную атмо­сферу зависит уровень открытости, который позволит себе работник. Это влияет на полноту получаемой информации.

Целесообразно использовать психологические технологии уста­новления контакта («отзеркаливание», активное слушание и др.).

2. Сбор информации.

Осуществляется в соответствии с предлагаемой ниже схемой.

Занимает большую часть времени (20-40 мин.), отведенного на ин­тервью, и связано с описанием должности, в которой работает интер­вьюируемый.

Описание включает в себя следующие позиции:

1. наименование и статус организации;

2. структура организации;

3. цели и задачи организации;

4. основные виды деятельности организации;

5. определение должности;

1. служебные взаимоотношения (с представителями каких служб и подразделений);

6. профессионально важные качества;

7. основные обязанности и ответственность;

8. содержание работы;

9. требуемые результаты служебной деятельности;

11. условия работы (физические нагрузки, режим труда и отдыха, зарплата, льготы, отпуск и др.)

12. необходимое для эффективной работы образование;

13) социально-демографические характеристики эффективного работника.

Стоимость подбора квалифицированного персонала в средних и крупных компаниях США составляет - 30-40 тыс. долл. на человека. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты.

Факторы, влияющие на процесс набора кандидатов:

I. Факторы внешней среды:

1. законодательные ограничения;

2. ситуация на рынке рабочей силы;

3. состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

II. Факторы внутренней среды организации:

1. Кадровая политика (принципы работы с персоналом, стратеги­ческие кадровые программы):

1. принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве;

2. принцип пожизненного найма.

2. Образ организации (насколько она считается привлекательной как место работы).

Привлекательны:

1. более крупные фирмы;

2. фирмы, известные своей продукцией кандидату.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собст­венными целями, планами и особенностями, а также с конкретной си­туацией.

Если человек занят поисками работы, то обычно он совершает сле­дующие шаги:

1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели, что дает возможность рассматривать предлагаемые места и организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.

2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах, что дает возможность выбрать СМИ - как наиболее информативные, пользующиеся доверием, так и определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т.д.).

3. Анализ предлагаемых рабочих мест, в том числе сравнительный, который проводится:

1. по отраслям промышленности;

2. типам компаний;

3. предложенным функциям.

Это дает возможность сузить количество предложений до не­скольких, которые следует рассмотреть более пристально.

4. Анализ и оценка возможностей и запросов, самого кандидата, что дает возможность построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.

5. Определение, запросам какой отрасли кандидат более всего соответствует, что дает возможность продумать стратегию профессионального роста в целом, выбрать специализацию и дополнительные способы повышения профессионализма.

В процессе всей трудовой деятельности необходимо: постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста, за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. Запросы на подбор специалистов поступают от линейных и функциональных (по персоналу) менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого на­бора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами. Характер действий менеджеров показан в таблице:

Операции набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач при­ема на работу	Консультирует ЛМ по состо­янию рынка рабочей силы	Ставит задачи, руководст­вуясь полученными кон­сультациями
Решения об источни­ках набора и установление поли­тики компании в отношении набора	Определяет политику набо­ра	Консультирует ЛМ о воз­можном статусе заявите­лей на предприятии в слу­чае их приема на работу
Решение о методах набора	Консультирует МП по мето­дам набора	Определяет методы набо­ра, руководствуясь полу­ченными консультациями
Изучение эффектив­ности набора	Анализирует затраты и вы­годы набора	Проводит анализ затрат и выгод набора

Экономическая эффективность методов набора

Основания сравнения:

1) количественные - общие затраты, соотнесенные с числом при­нятых работников (результаты представлены в таблице);

Источник набора	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разо­сланных пред­ложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, приславшие свои резюме	35	6
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в вузах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно зашед­шие в организацию в поисках работы	2	6	57
Информация об ищущих работу	2	8	82

3. качественные - примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников.

Кн = (РК + ПР + ОР) : Ч,

где КН- качество набранных работников, %;

РК- усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набран­ными работниками;

ПР- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

При отборе кадров важно определить цели отбора, профессио­нальную ценность кандидатов, методы отбора.

Задача отдела кадров - отобрать такого работника, который в со­стоянии достичь запланированного результата.

Цель оценки:

1. высокий уровень квалификации;

2. личные качества;

3. образование;

4. профессиональные навыки;

5. опыт предшествующей работы;

6. совместимость с окружением.

Фактически, отбор - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов оценки:

1. предварительную отборочную беседу;

2. заполнение бланка заявления;

3. беседу по найму;

4. тестирование;

5. проверку рекомендаций и послужного списка;

6. медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа может проводиться различны­ми способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, что­бы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может про­водить либо линейный менеджер, либо специалист отдела кадров.

Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной бесе­ды, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на произ­водительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми прихо­дилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы про­вести стандартизированную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы нейтрально и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претен­дентов фирмами принимаются с включением процедуры беседы.

Существуют несколько основных типов беседы по найму.

1. Беседа, проводимая по схеме. Такая беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получе­ния информации.

Слабоформализованная беседа - когда заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

3. Беседа, выполняемая не по схеме, - когда заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного ин­тервьюера такая беседа - источник информации.

Источником информации, который может дать сведения о профес­сиональных способностях и умениях кандидатов на должности, явля­ется тестирование.

Медицинский осмотр обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотре­ние руководству, принимающему решение. Принятие и исполнения решения.

Существуют два метода оценки:

1. центры оценки персонала;

2. комплексная технология, построенная на принципах критери­альной оценки.

Последняя заключается в использовании большого количества раз­личных методов и обязательном оценивании одних и тех же критери­ев в разных ситуациях разными способами, что существенно повыша­ет прогностичность и точности оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке уп­равленческого персонала.

Тесты на профпригодность используются: для оценки психофизи­ологических качеств человека, его способности к определенной деятельности¹.

Общие тесты способностей заключаются в оценке общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативна при оценке уровня способности к обучению.

В биографических тестах и при изучении биографии основными аспектами анализа выступают:

1. семейные отношения;

2. характер образования;

3. физическое развитие;

4. главные потребности и интересы;

5. особенности интеллекта;

6. общительность;

Используются также данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного де­ла прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты - это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или на принадлеж­ность человека к определенному типу. Оценивают, скорее, предраспо­ложенность человека к определенному типу поведения и потенциаль­ные возможности.

При опросе 20% менеджеров по персоналу ответили, что использу­ют различные виды личностных и психологических тестов¹.

Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор инфор­мации об опыте, уровне знаний и на оценку качеств претендента, важных для его профессии. Фокусированное интервью, как разновидность ин­тервью при приеме на работу, способно дать подробную информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки воз­можно получение точной и прогностичной информации.

При оценке используются также астрологический, графоло­гический и другие нетрадиционные методы².

Учитываются рекомендации.