3.2. Формирование кадрового состава организации

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития.

Для этого службы по управлению персоналом предприятий зани­маются стратегическим (долгосрочным) и тактическим (оператив­ным) кадровым планированием, центральное место в котором занима­ет планирование потребности в персонале.

По существу, стратегическое планирование потребности в человеческих ресурсах состоит в сопоставлении потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии развития и фактического со­стояния персонала организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период. Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимиза­ции издержек.

В процессе планирования потребностей персонала можно выде­лить три основных этапа:

1. этап - анализ внутреннего трудового потенциала организации структура и динамика персонала по категориям);

2. этап - анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах на планируемый период;

3. этап - разработка мероприятий по удовлетворению потребностей организации в персонале (из внутренних или внешних источников).

Оценка потребности организации в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать цели и задачи предприятия, уровень корпоративной культуры, уровень образова­ния, профессиональные навыки и умения новых работников, финан­совое состояние организации, уровень оплаты труда, динамику рынка труда.

В кадровом планировании применяются следующие методы:

1. Экстраполяция - перенос существующей в организации ситуа­ции на будущий (планируемый) период с учетом изменений в соотно­шении многих факторов, например, изменения на рынке труда, ин­фляции и т.п. Данный метод подходит для стабильных организаций в краткосрочном периоде.

2. Метод экспертных оценок основан на мнении экспертов - руково­дителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуици­ей экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

3. Метод компьютерного моделирования строят работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными мене­джерами.

При расчете дополнительных потребностей в персонале учитыва­ется:

• развитие компании (прирост должностей в связи с увеличением производства или количества клиентов);

• текучесть специалистов (коэффициент выбытия специалистов составляет в среднем 2-4% от общей численности в год);

~ демографическое состояние персонала (возрастные особенности);

- вакантные должности, исходя из стратегии развития организации. В современном кадровом менеджменте различаются следующие типы потребности в персонале:

1. Нормативная - общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки - на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.

2. Чистая (на планируемый период) - количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение какого-либо периода (обычно - месяца, квартала, года).

3. Валовая (на период) ~ количество работников (штатных и нештат­ных), требующихся организации для обеспечения его работы в течение периода при планируемой загрузке.

Для обеспечения производственного процесса организации персо­налом необходимого количества и качества и в целях эффективной организации работы кадровой службы как в краткосрочном (комплек­тование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспек­тах используются следующие виды планирования потребности в че­ловеческих ресурсах:

1. Проектное - определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении организационных изменений (сокращение, расширение, полное или частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т.п.).

2. Текущее - определение чистой потребности в персонале на пери­од (месяц, квартал, год ~ не более) как отклонения от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т.п.:

- определение валовой потребности в персонале на тот же период как отклонения от чистой потребности за счет действия таких факто­ров, как дисциплина, болезни, текучесть и т.п.

3. Перспективное - определение валовой потребности в наиболее важных или «дефицитных» категориях персонала на перспективу (два и более года) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.

В практике управления персоналом планирование потребности в персонале осуществляется таким образом:

I. Оценивается потребность в персонале.

Виды оценки:

1. Количественная:

1. анализ организационной структуры (уровни управления, требования технологии, маркетинговый план, план материально-технического снабжения);

2. анализ количества заполненных вакансий;

2. Качественная - анализ организационной структуры (уровни уп­равления, требования технологии, маркетинговый план, план матери­ально-технического снабжения).

3. Временная

1. анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства).

2. прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом прогноза изменения технологии).

II. Разрабатывается организационный и финансовый план укомп­лектования. Этапы разработки:

1. разработка программы мероприятий по привлечению персонала

2. разработка методов оценки

3. оценка финансовых затрат на привлечение и оценку

4. оценка кандидатов

5. разработка программы мероприятий по подготовке персонала

6. оценка затрат на подготовку

III. Рассчитывается количество персонала.

Общими данными для определения необходимой численности рабо­чих и их профессионального и квалификационного состава являются:

• производственная программа

• производственные нормы

• планируемый рост производительности труда

• структура работ

Общая потребность (ОП) предприятия в рабочих кадрах (Ч) опре­деляется:

Ч=Оп/В,

где Оn - объем производства, В- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты производятся отдельно по категориям:

1. Рабочие-сдельщики, с учетом:

1. трудоемкости продукции;

2. фонда рабочего времени;

3. уровня выполнения норм;

2. Рабочие-повременщики, с учетом:

1. закрепленных зон трудоемкости обслуживания;

2. норм численности персонала;

3. трудоемкости нормированных заданий;

4. фонда рабочего времени;

3. Ученики, с учетом:

1. потребности в подготовке новых рабочих;

2. плановых сроков обучения;

4. Обслуживающий персонал и пожарно-сторожевая охрана - ориентируясь на типовые нормы и штатные расписания.

Дополнительная потребность (ДП) в кадрах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на нача­ло расчетного периода.

С учетом коэффициента невыходов на работу:

Кнв = число отработанных дней х 100

число дней, которые должны быть отработаны

ДП в рабочих кадрах:

1) с учетом колебаний объема производства и убыли работников {например в зависимости от сезона);

2) с учетом неравномерности объема производства и убыли работ­ников текучесть кадров.