5.2. Перспективный подход в управлении

С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного управления развивалась следующим образом:

• 1900–1930 гг. – управление на основе контроля исполнения (например, финансового): «будущее есть повторение прошлого»;

• 50-е годы – управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций»;

• 60-е – середина 80-х годов – управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности»;

настоящее время – управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Реализация перспективного подхода осуществляется следующими основными системами:

1. долгосрочным планированием;

2. стратегическим планированием;

1. стратегическим менеджментом. Главное различие между ними заключается в формировании будущего.

Система долгосрочного планирования базируется на методе экстраполяции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого периода, и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого).

Данная система применяется в 70–80% крупнейших японских корпорациях, где планирование организуется следующим образом:

1. выбирается 5–10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

2. одновременно принимаются среднесрочные планы для объединений стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

3. высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последние разрабатывают количественные планы достижения этих целей (задания) методом «снизу вверх».

Стратегическое планирование ставит целью комплексное научное исследование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

• анализ перспектив развития фирмы (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», которые могут изменить сложившиеся тенденции);

• анализ позиций в конкурентной борьбе (конкурентоспособность продукции фирмы на различных рынках и перспективы фирмы при реализации оптимальных стратегий: всех существующих видах деятельности);

• выбор стратегии в различных видах деятельности, выбор приоритетов и распределение ресурсов;

• анализ направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

Основные этапы стратегического планирования:

1.  анализ окружающей среды и прогнозирование;

2.  определение целей предприятия;

3.  формирование базовой стратегии и выбор альтернативных вариантов;

4.  формирование функциональных стратегий.

В результате формируется стратегическая программа фирмы, которая включает следующие разделы:

• миссия фирмы;

• предположения о развитии конкуренции и внешней среды;

• внутренние и внешние ограничения развития;

• желаемое будущее состояние фирмы;

• курс действий и программы развития фирмы и подразделений;

• требуемые ресурсы и их источники;

• ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды;

• наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем производства и сбыта, прибыль, издержки).

Концепция стратегического менеджмента реализуется по принципу «от будущего к настоящему».

5.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В зависимости от сроков планируемого периода и масштабов описываемых задач принято различать стратегическое и тактическое планирование. Разница между ними скорее относительна. В зависимости от конкретной рассматриваемой ситуации один и тот же плановый документ может иметь либо тактический, либо стратегический характер. В то же время можно отметить следующие основные моменты, по которым конкретный плановый документ относится к разряду стратеги­ческих:

• чем более отдаленные последствия имеет план, чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является;

• чем шире влияние плана на функционирование организации, тем более стратегическим он является;

• стратегическое планирование, как правило, занимается определением целей и средств их достижения, тактическое планирование – только средств. В общем, стратегическое планирование можно определить как долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты.

Таблица 5.1