Особенности стратегического и оперативного планирования

Аспект планирования	Оперативное планирование	Стратегическое планирование
Объект рассмотрения	Предприятие; эффективность отдельных процессов на предприятии	Окружение предприятия; существенные изменения в окружении предприятия, положение предприятия по отношению к окружению
Цели	Эффективность. Рентабельность	Обеспечение существования предприятия; создание потенциала успеха
Параметры, задаваемые в плане	Прибыль, оборот, издержки	Потенциал успеха, шансы, риски
Инструменты	Финансовый учет, Расчет издержек и результатов	Анализ жизненного цикла изделий, методика портфолио, сценарии

Стратегические планы включают цели, стратегию и политику фирмы. На этом этапе закладываются перспективные предпосылки развития предприятия, плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, месторасположения предприятия и его структур, также касаются совершенствования организационной структуры, капитальных вложений, производственных мощностей, потребности в финансовых средствах и т.д. Основной характеристикой стратегических решений является то, что они принимаются в условиях неопределенности и риска, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений.

Краткосрочное, или тактическое, планирование – чаще всего это годовое планирование. Обычно за год происходят все типичные для фирмы события и за этот срок выравниваются все сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Следуя принципам непрерывности и гибкости, годовой план разделяется на квартальные и месячные с постоянной корректировкой (скользящий план). Тактический план – это совокупность увязанных между собой функциональных планов, направленных на пошаговое достижение стратегических целей фирмы.

Основой тактического планирования является план маркетинга, который позволяет, исходя из прогноза продаж продукции предприятия, увязать план производства, план закупок, план по персоналу, финансовый план.

Более детальным видом тактического планирования является оперативное планирование, направленное на детализацию текущих планов. На этом этапе планируются производственные, финансовые, маркетинговые операции и потоки во времени для достижения запланированных результатов. По сути, речь идет о логистическом планировании. Оперативные планы разрастаются для каждого подразделения (для каждого рабочего места). Поскольку отдельные подразделения и рабочие места могут принимать как прямое, так и опосредованное участие в создании, производстве и реализации продукции, предметом оперативного управления являются виды работ (функции, задачи), закрепленные за ними соответствующими документами (положение о подразделении или службе; должностная инструкция; приказы и распоряжения).

5.4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды.

Отличают факторы внешней среды:

• прямого воздействия, т.е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

• косвенного воздействия, под которыми понимаются факторы, не оказывающие прямо воздействия, но учет которых необходим. Это: научно-технический прогресс социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.

Данная группировка весьма условна! Для ряда предприятий научно-технический прогресс является фактором прямого воздействия (например, предприятия электронной промышленности и т.д.).

Рис. 5.1. Факторы внешней среды

Характеристики внешней среды (рис. 5.2):

1.  Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры.

2.  Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е годы специалистами было введено понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации об ее окружении.

3.  Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью есть организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской и мебельной). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок – производ­ственный отдел).

4. Неопределенность внешней среды – характеризуется количеством информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора с учетом уверенности в ее достоверности.

Рис. 5.2. Характеристики внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управ­ленческое обследование включаются пять функций – маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: анализ внешней среды на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера; PEST-анализ, матрицы угроз, матрицы возможностей; профиль среды; SNW-анализ; метод 5x5; метод С. Болотова; SWOT-анализ.

«Модель пяти сил конкуренции» (М. Портера) включает исследование таких факто­ров, как:

• конкуренция между продавцами внутри отрасли;

• попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами (товарами-заменителями);

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

• способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия.