5. Бюджетное планирование

5.1. Сущность, цели и функции бюджетирования

Современный этап развития предприятий, характеризующийся увеличением масштабов производственно-хозяйственной деятельности, широкой диверсификацией выпускаемой продукции, увеличением количества структурных подразделений в разных регионах как внутри одной страны, так и за ее пределами, ростом темпов научно-технологического развития, усилением конкурентной борьбы, обострил противоречия между возрастающей ролью планирования в управлении предприятием и традиционными средствами его реализации. Существующие средства и методы планирования, его методическое обеспечение породили следующие проблемы:

• недостаточная гибкость плана, что не позволяет своевременно вносить коррективы в первоначальный вариант плана, если изменились условия его реализации или появился более эффективный путь решения хозяйственной задачи;

• структура и содержание плана не в полной мере соответствуют требованиям полного коммерческого расчета – основного метода хозяйствования в рыночной экономике;

• высокая трудоемкость и обусловленная этим нецелесообразность планирования многих оперативных показателей производственно-хозяйственной деятельности;

• процесс планирования занимает значительный промежуток времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

• технико-экономическое планирование не всегда доводится до финансового планирования и поэтому не позволяет объективно определить потребность в финансовых ресурсах. Особенно это касается планирования отдельных хозяйственных процессов и структурных подразделений предприятия;

• существующая система планирования не всегда позволяет проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности, а также анализ маржинальной прибыли, точки безубыточности продаж, разделения затрат на переменные и постоянные.

Указанные недостатки традиционной системы планирования устраняет бюджетирование, одним из этапов которого является бюджетное планирование. Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа реализации планов как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности». В узком смысле бюджетирование отождествляется с краткосрочным финансовым планированием.

Бюджетирование, или сметное планирование, представляет собой процесс разработки, согласования, утверждения и реализации различных бюджетов (смет), охватывающих все виды деятельности и хозяйственные процессы предприятия. Бюджет – это плановый документ, в котором оцениваются будущие результаты производствен­но-хозяйственной деятельности, наличие и потребность в ресурсах или распределяются различные их виды. Бюджет является наиболее распространенным на практике компонентом формального планирования. В той или иной степени все предприятия составляют бюджеты.

Бюджетирование дополняет традиционное планирование рядом процедур, предоставляя планированию следующие преимущества.

1. Повышается гибкость планирования. Дополнение различных планов системой смет и бюджетов позволяет отклоняться от плановых заданий в пределах, установленных бюджетом, когда это экономически целесообразно.

2. Бюджетирование способствует переводу структурных подразделений на полный внутрипроизводственный коммерческий (хозяйственный) расчет, который предполагает:

• установление прямой зависимости между потреблением ресурсов, эффективностью работы и доходами, которые предприятие самостоятельно формирует и которыми распоряжается;

• самостоятельное обеспечение технического, производственного, организационного и социального развития предприятия за счет собственных источников финансирования;

• полную экономическую ответственность владельцев предприятия и трудового коллектива за результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств перед партнерами и бюджетом;

• самостоятельное формирование стратегии и тактики своего развития на основе потребностей рынка и установленных государством правил ведения производственно-хозяйственной деятельности.

3. Бюджетирование через систему финансовых рычагов и стимулов, а также типовых процедур и механизмов реализации обеспечивает проведение финансовой политики и оценку ее результативности. Финансовый бюджет как инструмент управления предприятием не только охватывает финансовые результаты деятельности: доходы от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных потоков, формирование и распределение прибыли предприятия и т. д., но и позволяет регулировать отношения между структурными подразделениями и внешним окружением предприятия.

Бюджетирование как система оперативного управления процессом реализации плана предприятия или его структурного подразделения выполняет важнейшие функции:

1. служит инструментом детализации планируемых параметров и доведения их до структурных подразделений и исполнителей;

2. выполняет функции контроля за ходом достижения планируемых показателей всеми участниками производственно-хозяйственной деятельности, предоставляя им все необходимые для этого средства;

3. предполагает возможность корректировки показателей первоначального плана;

4. координирует усилия всех участников производственно-хозяйственной деятельности, не допуская превышения расхода ресурсов над величиной, предусмотренной бюджетом, исключая при этом убытки.

Эффективность системы бюджетирования зависит от того, насколько объективно правильно будут сформированы центры ответственности и объекты бюджетирования.

Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования предприятия, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль над их исполнением. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения предприятия, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты.

Рассмотрим выделение центров ответственности на примере финансовой структуры предприятия, используемой в финансовом бюджетировании.

Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности в качестве объектов бюджетирования. Центр финансовой ответственности (далее – ЦФО) – это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности. Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам:

• сферам ответственности;

• продуктам производства и их группам;

• клиентам;

• центрам дохода;

• центрам затрат;

• центрам прибыли;

• центрам инвестиций.

Наиболее результативными ЦФО являются центры, сформированные по доходам, затратам, прибыли и инвестициям.

Центр дохода – центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий варьировать ценами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета).

Центр затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Обычно такие подразделения обеспечивают поддержку и обслуживание функций предприятия и непосредственно не выходят на финансовый результат, не приносят прибыль, а лишь могут способствовать росту прибыльности предприятия выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов.

Центр прибыли – центр финансовой ответственности, по которому может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать продажными ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, результаты деятельности которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют венчур-центры – подразделения, внедряющие новые виды бизнеса. Эти новые виды бизнеса на начальном этапе могут не окупать расходов по их инвестированию. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности. Защищенный бизнес-план предполагает возможности компенсирования убытков нового, пока еще не окупающегося вида бизнеса за счет прибыли других подразделений организации. ЦФО могут создаваться:

• из одного подразделения;

• объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно планировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;

• выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью начальников каждого из центров в отдельности.