5.2. Структура системы бюджетов предприятия

Состав, содержание бюджетов, взаимосвязи между ними зависят от объектов бюджетирования, форм и методов планирования, принятых на предприятии, а также специфики предприятия. Единой модели бюджета не существует. Каждое предприятие подходит к построению бюджетов индивидуально.

В зависимости от значимости и уровня детализации информации выделяют основные, вспомогательные и специальные бюджеты. Основные бюджеты содержат информацию о конечных показателях производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его структурных подразделений и хозяйственных процессов. Вспомогательные бюджеты служат для детализации основных бюджетов, а специальные – для управления отдельными проектами.

В зависимости от методики составления выделяют частные, сводные и консолидированные бюджеты. Частные бюджеты охватывают отдельные ресурсы, процессы, виды деятельности или структурные подразделения. В сводных бюджетах интегрируется несколько частных бюджетов. Консолидированные бюджеты служат для планирования управления деятельностью предприятия, в состав которого входят самостоятельные субъекты хозяйствования, например бюджет корпорации или картеля.

Бюджеты могут классифицироваться по другим признакам: по­строенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»; долгосрочные и краткосрочные; дискретные и непрерывные (скользящие); статичные и гибкие; одновариантные и предполагающие несколько вариантов развития событий и др.

Чаще всего объектом бюджетирования становятся хозяйственные операции, совершаемые над производственными и финансовыми ресурсами – соответственно выделяют операционные и финансовые бюджеты, которые являются основой системы бюджетов предприятия.

Операционные бюджеты в зависимости от содержания хозяйственных операций могут быть коммерческие, производственные, управленческие. Основные операционные бюджеты включают в себя: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственных накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Основной финансовый бюджет состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса. К числу вспомогательных финансовых бюджетов можно отнести: налоговый бюджет, валютный бюджет, бюджеты кредиторской и дебиторской задолженности, кредитный бюджет, инвестиционный бюджет и бюджет финансовых операций и др. Примером специальных финансовых бюджетов может служить бюджет НИОКР, бюджет нового строительства, технического переоснащения и реконструкции производства.

Вышеприведенная система бюджетов в зависимости от целей бюджетирования может детализироваться или интегрироваться. Анализ практики планирования показывает, что на предприятиях с высоким уровнем плановой работы все вышеназванные бюджеты представлены соответствующими разделами стратегического, тактического, оперативно-календарного и бизнес-плана.

Структура бюджета может зависеть от специфики организации, принятой на предприятии учетной политики, формы планирования и других факторов. Единственное требование к бюджету – наличие доходной и расходной частей. Без них бюджет теряет свой смысл. Это очевидное требование часто игнорируется, и под бюджетом понимается любой плановый либо отчетный документ, например план закупок товаров, в котором указываются поставщики, объемы закупок и сроки поставок.

Измеряться бюджет может как в натуральных измерителях (тонны, квадратные метры и др.), так и в денежных – доллары США, евро, рубли и т. д. Поскольку бюджет – это количественное выражение плана предприятия в целом или отдельных его структурных подразделений, постольку бюджетирование является естественным продолжением процесса внутрифирменного планирования.

Процесс бюджетирования состоит из нескольких этапов:

1. анализ запланированных в соответствии с принятой на предприятии формой планирования основных показателей производственно-хозяйст-венной деятельности;

2. составление номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей, необходимых для детализации плановых заданий, доведения их до исполнителей и обеспечения контроля;

3. составление бюджетной модели плана;

4. бюджетное планирование;

5) разработка мер по реализации планов и бюджетов.

Рассмотрим содержание основных этапов.

Анализ запланированных показателей. Критерием эффективности внутрифирменного планирования является степень его использования на практике при принятии текущих решений по управлению производственно-хозяйственной деятельностью. Однако на практике часто планы «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие объекты и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Система бюджетирования обеспечивает постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий. Поэтому в традиционных планах предусматриваются только важнейшие ресурсы и объекты, которые впоследствии могут быть детализированы в различных бюджетах. На данном этапе исследуется целесообразность такой детализации. На этапе составления номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей проводится декомпозиция плановых показателей в систему показателей бюджетирования. На этом этапе осуществляются следующие направления деятельности:

• выделение структурных подразделений, включая линейные и функциональные звенья аппарата управления, отвечающих за реализацию определенных планов;

• проверка однородности плановых показателей каждого подразделения, недопущение разрыва связи между плановыми целями, задачами и ресурсами;

• рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления исходя из иерархии запланированной системы целей и показателей;

• установление последовательности и характера работ по достижению запланированных целей и показателей производственно-хозяйственной деятельности;

• оценка эффективности различных вариантов реализации планов;

• разбиение конечных целей производственно-хозяйственной деятельности и запланированных показателей на подцели, задачи, хозяйственные процессы и операции, конкретизация их в показателях работы структурных подразделений, центров формирования затрат, центров ответственности и т. п.

Этап составления бюджетной модели плана необходим, чтобы сформировать систему бюджетов для отражения в ней номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей, конкретизирующих определенный раздел плана. На данном этапе отдельные показатели группируются в разные бюджеты по ряду признаков: установление ответственности за достижение бюджетных показателей, возможность контроля за источниками доходов и расходов, последовательность разработки отдельных бюджетов; согласованность показателей разных бюджетов, возможность получения отчетной информации об исполнении бюджетов, установление приоритета бюджетов при использовании дефицитных ресурсов с максимальной выгодой, анализ причин невыполнения бюджетов, взаимодействие и мотивация персонала и т. д.

В конечном счете система бюджетов должна быть направлена на повышение эффективности работы предприятия за счет целевой ориентации и координации деятельности всех его подразделений, охвата всех ресурсов, выявления и оценки риска, повышения гибкости планирования.

Бюджетное планирование предусматривает установление количественных значений планируемых показателей бюджетов. Это этап дальнейшей конкретизации планируемых показателей в рамках существующей на предприятии системы ОКП. Детализируются доход от продаж, производственные, коммерческие и финансовые расходы, движение производственных ресурсов и денежных средств, формирование и использование прибыли и т. д.

Бюджетное планирование осуществляется по методологии и методике той формы планирования, для детализации которой предназначены бюджеты. Например, бюджеты распределения ресурсов, конкретизирующие стратегические планы, должны составляться по методике стратегического планирования, а бюджеты заработной платы производственных участков – по методике тактического планирования средств на оплату труда работников цеха. Только такой подход может обеспечить интеграцию планов и бюджетов. Однако процесс бюджетного планирования должен сопровождаться внесением корректив в ранее составленные планы. Это диктуется двумя причинами. Во-первых, момент составления планов и бюджетное планирование может разделять значительный отрезок времени, в течение которого произойдут изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия, что требует соответствующей адаптации плана. Во-вторых, более тщательная проработка плановых показателей в бюджете также может вызывать необходимость их пересмотра. В этом проявляется важнейшее требование к планированию: план не должен довлеть над текущими решениями. Но корректировки не могут изменить целевую ориентацию плана. Если возникает такая необходимость, то она должна решаться посредством повторной разработки плана, ибо может нарушиться комплексность плана предприятия.

На этапе разработки мер по реализации планов и бюджетов задействуются все средства и методы бюджетирования: оперативный учет и анализ отклонений фактических результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений от запланированных в бюджетах, принятие решений о компенсации допущенных отклонений, контроль за расходом производственных и финансовых ресурсов, прогнозирование последствий принятия текущих решений в области производственно-хозяйственной деятельности, проведение необходимых изменений в организационной, производственной и функциональной структуре управления предприятия, мотивация и стимулирование персонала, разработка мер по совершенствованию системы планирования и бюджетирования, кадры и т. п.

Таким образом, бюджетирование как система оперативного управления предприятием позволяет воедино соединить процессы планирования, учета, контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия по структурным подразделениям, центрам ответственности и другим единицам бизнеса, обеспечить принятие текущих решений по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и на этой основе повысить эффективность деятельности.