Национальный Исследовательский Университет Высшая Школа Экономики

Факультет Логистики

Домашнее задание по предмету:

Управление межфункциональными конфликтами и координация в логистике

Выполнили:

Величко А., Котова П., Ларюшина А.,

Лелюк А., Новикова А., Шалагина А. – группа 521л

Куликова М. – группа 522л

Москва, 2012.

Закупки – вспомогательная функция 3

Планирование потребительского спроса 3

Планирование поставок (среднесрочное/долгосрочное) 4

Планирование продаж и производства 6

Управление складскими операциями 7

Управление брендами, разработка и обновление плана маркетинга 8

Выбор и одобрение поставщиков 9

Реализация плана потребностей MRP 10

Реализация производства 11

Контроль издержек и производственной эффективности 12

Планирование потребности в персонале, поиск, подбор и адаптация 13

Управление бюджетом и экономическими показателями 14

Закупки – основная функция 16

Управление инновациями и предложение инновационных подходов/программ 16

Анализ потребностей, рынков, цен и поставщиков 18

Заключение контрактов 19

Анализ и управление деятельностью поставщиков 20

Управление базами данных 21

Общие цели отдела закупок. Факторы, оказывающие влияние на статус функции отдела закупок в организационной структуре. 23

Функции отдела закупок 25

Взаимодействие отдела закупок с другими отделами компании 26

Ключевые показатели эффективности. 31

1. Общие критерии оценки эффективности работы менеджера по снабжению 31

2 Порядок начисления заработной платы менеджера по снабжению 31

Таблица 1. Значения и веса KPI 33

Таблица 2. KPI отдела закупок 34

Распределение функций между отделами компании.

Закупки – вспомогательная функция Планирование потребительского спроса

Планирование потребительского спроса
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Производство, Закупки, Отдел качества, R&D

Осуществляется активное управление разными видами деятельности (инновации, замена оборудования, реклама, стимулирование спроса), при этом все задействованные отделы четко понимают свои обязанности, а влияние видов деятельности на результаты хозяйственной деятельности оценивается, контролируется и анализируется.

Цель деятельности

• Обеспечение четкого плана действий ресурсами и управление планом надлежащим образом в целях соблюдения сроков выпуска новых товаров и коммерческих обязательств

• Обеспечение надлежащей интеграции влияния видов деятельности в прогноз деятельности предприятия

• Минимизация потерь, связанных с новыми видами деятельности

Ключевые принципы

• В CBU (дивизионе, подразделении компании, бизнес-единице) имеется установленная процедура по управлению новыми видами деятельности (инновации, замена оборудования, реклама) с четким определением функций всех отделов

• Определяются и отслеживаются основные этапы, решения и потребности в ресурсах

• Между ожидаемым влиянием вида деятельности и прогнозом согласованного спроса существует очевидная связь

Условия применения и исключения

• Назначается руководитель проекта по всем новым видам деятельности (инновации, замена оборудования, реклама, стимулирование), который руководить всем процессов вплоть до выпуска нового товара.

• Группа специалистов из разных отделов назначается для реализации основного проекта с тем, чтобы обеспечить участие всех необходимых отделов в зависимости от характера деятельности.

• Все новые виды деятельности интегрируются в процесс планирования продаж и операций, а их влияние на спрос подтверждается предварительными расчетами согласованного прогноза.

• Основные проекты изменения производительности и технологии должны быть интегрированы в процесс планирования продаж и операций, в ходе которого они оказывают влияние на запасы, межфункциональные ресурсы или планирование инвестиций в производство.

Критерии

• % продаж в результате выпуска новой продукции за последние 2 года

• Срок вывода продукта на рынок

• Потери продукции, связанные с новыми видами деятельности

• Потери материалов, связанные с новыми видами деятельности

Планирование поставок (среднесрочное/долгосрочное)
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Производство, Закупки, Продажи

Менеджеры по планированию производства и материалов отвечают за достижение целевого уровня обслуживания клиентов при оптимальном соотношении между ограничениями производственных мощностей и уровнем запасов (готовой продукции, сырья и упаковочных материалов) с соответствующим обеспечением наиболее низкого уровня общих затрат.

Цель деятельности

• Достижение заданного уровня обслуживания клиентов

• Одновременная оптимизация затрат производства и расходов на управление запасами

• Достижение рациональных объемов партий продукции и оптимизация уровней запасов

• Оптимизация расходов по выбору поставщиков

Ключевые принципы

• Начальники планово-производственного отдела и менеджеры по планированию материалов/закупок работают над достижением заданного уровня обслуживания клиентов посредством выбора наиболее эффективного решения между максимальной гибкостью производства и потому низким уровнем запасов и минимальной себестоимостью производства и потому высоким уровнем запасов и минимальным уровнем расходов по выбору поставщиков.

Условия применения и исключения

CBU (дивизион, подразделение компании, бизнес-единица) выбрал требуемый уровень обслуживания клиентов по SKU, по каналам, по клиентам с учетом стоимостных последствий выбора.

• Возможный уровень оптимизации расходов связан как с доступностью информации, так и с уровнем сложности используемых средств. CBU предпринимает усилия по непрерывному улучшению обоих показателей.

Менеджеры по планированию производства и материалов/закупок должны устанавливать и регулярно проверять специализированные правила для выбора наиболее оптимального решения с учетом следующего:

• Производственные ограничения и связанные с этим расходы (время на установку, оптимальные объемы партий, время очистки, карантин, ограничения, связанные с рабочей силой и графиком работ …), как указано производственный отделом

• Ограничения по уровню запасов и связанные с этим затраты на управление запасами (срок хранения на складе, вместимость складских помещений и сопутствующие расходы, стоимость транспортировки, затраты на финансирование и списание запасов)

• Менеджер по планированию должен применять правила в ходе общего процесса планирования в своем CBU в целях минимизации расходов.

• Ограничения в сфере логистики и связанные с этим расходы

• Расходы по выбору поставщиков

Критерии

• Расходы на логистику

• Уровень запасов (DIO = период оборачиваемости запасов) по готовой продукции, сырью и упаковочным материалам

• Себестоимость производства

• Уровень обслуживания на предприятии

• Уничтожение/списание (готовая продукция, сырье и упаковочные материалы)

• Доля полностью удовлетворенных клиентов

• Расходы по выбору поставщиков

Планирование поставок (среднесрочное/долгосрочное)
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Производство, Закупки, Продажи

Соглашение по уровню обслуживания оформляется, согласовывается и поддерживается между отделом логистики и производственным отделом

Цель деятельности

• Одновременная оптимизация уровня обслуживания клиентов, производственных затрат и затрат на логистику

Ключевые принципы

• Отдел логистики обязуется учитывать ограничения производства при составлении производственных планов

• Производственный отдел обязуется обеспечивать отдел планирования определенным уровнем обслуживания, исходя из заданных условий

Условия применения и исключения

• Производственный отдел и отдел логистики совместно представляют ограничения и вносят в них изменения в форме официального документа, который включает:

• Ограничения по уровню запасов

• Указания по объему партий

• Указания по планированию

• Рабочее время

• Временные ограничения

• Временные рамки

• …

• Уровень обслуживания на предприятии утверждается и систематически обновляется по каждому отдельному предприятию. Если цель не достигнута, то руководитель отдела логистики и директор завода анализируют основные причины и делают рекомендации.

• Соглашение по уровню обслуживания должно учитывать особые ограничения, связанные с сырьем и упаковочными материалами и с поставщиками.

Критерии

• Уровень обслуживания на предприятии

• Себестоимость производства

• Изменения в течение определенного периода

Планирование продаж и производства
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Финансы, Производство, Маркетинг, Закупки, Продажи

CBU (дивизион, подразделение компании, бизнес-единица) руководствуется многофункциональной процедурой планирования продаж и операций, на основании которой разрабатываются, реализуются и приводятся в соответствие с целями деятельности среднесрочные (около 18 месяцев) планы

Цель деятельности

• Составление согласованных скользящих прогнозов деятельности на основании утвержденных предположений и планов по оптимизации

• Оптимизация операционных планов и ресурсов

• Выявление различий между целями деятельности и прогнозируемыми объемами поставок и принятие мер по их устранению

• Определение рисков и возможностей

Ключевые принципы

• В распоряжении CBU должна иметься официальная процедура планирования продаж и операций, одобренная директором предприятия, которая внедрена отделом логистики / отделом финансов и соответствует принципам CODI

• Утвержденный согласованный прогноз используется в качестве справочной информации при оптимизации поставок и принятии коммерческих решений

• Основное внимание необходимо уделять устранению расхождений с целями деятельности

Условия применения и исключения

Разрабатывается утвержденная процедура планирования продаж и операций с указанием четких целей, входных и выходных данных, функций и обязанностей по каждому из 5 этапов процесса:

1 – Новые виды деятельности - составляются и согласовываются планы в области инноваций, замены оборудования, рекламы и производительности

2 – Планирование спроса – в основе согласованного прогноза спроса должны лежать предположения по вышеуказанными новым видам деятельности

3 – Планирование операций – утверждаются оптимальные операционные планы в целях удовлетворения согласованного спроса

4 – Предварительное планирование продаж и операций – обобщаются последствия реализации предыдущих этапов, определяются основные пробелы в деятельности и утверждаются возможные способы их устранения с указанием расходов – сообщаются основные положения в области планирования продаж и операций и принимаются решения по устранению пробелов.

5 – Отдел финансов содействует проведению анализа финансовых расхождений между планами и целями и разработке возможных способов устранения этих расхождений с указанием расходов

Критерии

Если в CBU нет производственной базы или CBU является основным импортером/экспортером, может применяться «планирование продаж и операций на региональном уровне», которое отличается от вышеуказанной процедуры.

Управление складскими операциями
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Производство, Закупки

Сырье и упаковочные материалы: Политика в области запасов определяется отделом логистики согласованно с отделом закупок и производственным отделом.

Цель деятельности

• Необходимо точно определять уровни запасов сырья и упаковочных материалов в целях оптимизации свободного денежного потока, соблюдения уровней обслуживания и содействия снижению общей первоначальной стоимости до минимального уровня

Ключевые принципы

• Отдел логистики определяет и управляет политикой в области запасов сырья и упаковочных материалов по всей цепочке, получая информацию из всех первичных отделов

• Совместная деятельность всех первичных отделов (Отдел логистики, отдел закупок, производственный отдел, отдел качества, а также отдел маркетинга) по определению параметров закупок необходима для выявления всех ограничений на пути достижения глобального оптимума.

Условия применения и исключения

• Отдел логистики определяет политику в области запасов и сопутствующие основные данные по SKU сырья и упаковочных материалов и действует в соответствии с параметрами по материально-техническому снабжению с учетом требований производственного отдела, отдела логистики (заявок) и отдела закупок.

• Управление планированием и закупками сырья и упаковочных материалов осуществляется на предприятии в рамках политики в области запасов. Политика в области запасов должна учитывать следующие параметры, по ссылке:

• Время реализации заказа на поставку, время оформления повторного договора

• Карантин по каждой ссылке

• Неопределенность потребностей в сырье и упаковочных материалах в течение (Времени реализации заказа на поставку и времени оформления повторного договора) + Карантин

• Текущие запасы

• Частота заказов на пополнение запасов

• Минимальный размер партии и прирост партии

• Минимальная партия изделий поставщика + прирост

• Максимальный уровень запасов

• Политика в области запасов должна включать информацию по управлению портфелем в SKU в ходе определения параметров политики в области запасов

• Отдел логистики устанавливает приоритеты, используя правило Парето при расчете объемов в евро, хранящихся на складе. Отдел логистики отвечает за проверку параметров Поставщика и сопоставление модели политики в области запасов с результатами, полученными опытным путем.

• Отдел логистики руководит процессом оптимизации уровня запасов сырья и упаковочных материалов. Все первичные отделы (отдел логистики, производственный отдел, отдел закупок, отдел качества) должны предлагать свои операционные ограничения и цели на обсуждение.

• Между Поставщиками и отделом закупок + отделом логистики в CBU разрабатывается, согласовывается и поддерживается в силе Соглашение об уровне обслуживания закупок

• Отдел закупок отвечает за повышение эффективности деятельности поставщика, собирая информацию из всех первичных отделов.

Критерии

• Запасы сырья и упаковочных материалов по ссылке

• Уровень дефицита сырья и упаковочных материалов

• Количество ссылок на отсутствие сырья и упаковочных материалов при 1м составлении плана потребностей

• Количество изменений в планах в связи с отсутствием сырья и упаковочных материалов

• Уровень обслуживания поставщиков

• Затраты на приобретение

• Расходы на ввоз на предприятие

• Уровни запасов (DIO = период оборачиваемости запасов)

Управление брендами, разработка и обновление плана маркетинга

Управление брендами, разработка и обновление плана маркетинга
Основная функция:	Маркетинг
Вовлечённые функции:	Юридический отдел, Производство, Закупки, R&D, Отдел по связям с медицинскими организациями

Цель деятельности

• Использование возможностей расположения на полке и блокировки

• Стимулирование потребительских покупок "на пробу" и последующего развития лояльности к продукции

• Создание устойчивых, согласованных и надежных долговременных признаков бренда.

Ключевые принципы

• Краткое описание упаковки должно быть утверждено директором по маркетингу (и обсуждено с отделами исследования и развития, закупок и производства в отношении аспектов удобства использования и экономичности)

• Новая или обновленная упаковка должна быть утверждена с помощью количественного анализа, проверена и одобрена специалистом по питанию и менеджером, отвечающим за соответствие упаковки требованиям законодательства, в соответствие с процедурой утверждения упаковки.

• Продукты для специальных медицинских целей должны на 100% соответствовать местному регулированию маркировки

Выбор и одобрение поставщиков
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Производство, Закупки

Отделы логистики и закупок совместно оптимизируют цепочку поставок с поставщиками

Цель деятельности

• Повышение эффективности отдела логистики в целом (от Поставщика до пункта продажи) посредством совместных действий с поставщиками по поиску возможностей для улучшения и тем самым снижения общих затрат на приобретение до минимального уровня

• Развитие эффективных и выгодных отношений с основными поставщиками.

Ключевые принципы

• Поставщики совместно с отделом закупок определяют и устанавливают приоритетность проектов с учетом:

- потенциальной пользы для CBU и поставщика

- наличия ресурсов

- доступности

- особенностей поставщика

- возможности соответствовать современному состоянию CBU/Поставщика

- Стратегическое соответствие поставщика определяется отделом закупок

- Передача информации и согласование в процессе управления проектом являются обязательными условиями.

- Отдел закупок несет ответственность за общее управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM)

Условия применения и исключения

Стандартные средства SRM применяются к логистическим поставщикам (официальные соглашения, управление проектами, план совместных действий, стратегические совещания, оценка поставщиков и т.д.)

Критерии

• Схема степени удовлетворенности поставщика, заполненная СBU

• Схема степени удовлетворенности СBU, заполненная поставщиком

• Количество беспроигрышных проектов, реализованных совместно с каждым основным поставщиком

• Улучшение счета прибылей и убытков по логистическим услугам Поставщика

• Улучшение счета прибылей и убытков по логистическим услугам СBU

Реализация плана потребностей MRP
Основная функция:	Логистика
Вовлечённые функции:	Производство, Закупки

Отдел логистики выполняет планирование поставок материалов на среднесрочную и долгосрочную перспективу

Цель деятельности

• Обеспечение производства сырьем и упаковочными материалами: наличие 100% сырья и упаковочных материалов, которые требуются на производстве, отсутствие невыполненных производственных заказов из-за нехватки сырья и упаковочных материалов.

• Обеспечение оптимального баланса затрат, обслуживания и запасов поставщикам сырья и упаковочных материалов.

Ключевые принципы

• Функции менеджера по планированию материалов определяются в отделе логистики и заключаются в постоянном контроле наличия сырья и упаковочных материалов, а также тесно связаны со сроками и объемами договоров с поставщиками сырья и упаковочных материалов в рамках совместной деятельности по составлению производственных планов.

• Менеджер по планированию материалов выполняет действия по указанию отдела закупок (поставщики и изменения материалов). Менеджер по планированию материалов отвечает за точность расчетов по планированию потребности в материалах (MRP*).

Условия применения и исключения

• Менеджер по планированию материалов руководит процессом проверки наличия материалов, целью которого является обеспечение наличия запасов сырья и упаковочных материалов для календарного планирования и управления заявками.

• Достоверность мастер данных и точность результатов расчетов MRP являются основными условиями обеспечения непрерывности процессов планирования потребности в материалах: необходимо четко обозначить роль основных данных, а менеджеру по планированию материалов - обеспечить контроль за достоверностью данных.

• Менеджер по планированию материалов осуществляет последующий контроль возможностей основных поставщиков, что является одной из основных составляющих процесса планирования продаж и операций (S&OP).

• Деятельность (запуск, остановка, обновление, смена, поставщики и изменения материалов) строго контролируется во избежание возникновения дефицита и списаний.

• Отдел закупок руководит ходом переговоров и обеспечивает непрерывное управление в области заключения договоров и получения сертификатов в сотрудничестве с отделом логистики и производственным отделом.

Критерии

• Уровень дефицита сырья и упаковочных материалов

• Количество ссылок на отсутствие сырья и упаковочных материалов при 1м составлении плана потребностей

• Количество изменений в планах в связи с отсутствием сырья и упаковочных материалов

• % хорошо управляемых действий (число хорошо управляемых / общее число действий)

• Списания

• Достоверность мастер данных (на входе и на выходе)

Реализация производства
Основная функция:	Производство
Вовлечённые функции:	Финансы, Закупки, R&D, Отдел качества, Логистика

Для каждого SKU имеется единственная уникальная Спецификация материалов (BoM) для всех функций CBU. Спецификация материалов, база 100, имеет 3 варианта: бюджетный, на основе калькуляции затрат и операционный.

Цель деятельности

• Производство в соответствии с техническими требованиями к готовой продукции

• Обеспечение точности планирования потребностей в материалах в целях оптимизации процесса закупок и уровня запасов по каждому элементу.

• Контроль движения материалов: оценка потребления и сокращение потерь. Обеспечение точности калькуляции затрат

Ключевые принципы

• Ведение детального списка всех компонентов, определяющих набор параметров готового продукта на одном предприятии.

• Спецификация материалов, база 100 точно отражает содержание готового продукта, которое указывается клиенту. Он определяет «Теоретический минимальный уровень потребления»

• Теоретический минимальный уровень потребления

• Потери = все сырье и упаковочные материалы, потребленные сверх Спецификации материалов, база 100, т.е. все сырье и упаковочные материалы, закупленные, но не использованные в готовой продукции.

Условия применения и исключения

Отдел Исследований и развития несет ответственность за Спецификацию материалов, база 100 и консультируется с производственным отделом и отделом качества. Спецификация материалов, база 100 используется в качестве справочной информации при расчете потерь. Коэффициент потерь (%) в бюджетном списке материалов и в списке на основе калькуляции затрат определяется производственным отделом. Менеджер CBU по управлению основными данными отвечает за ведение Спецификации материалов в рамках установленного процесса валидации. В порядке исключения какая-либо SKU может иметь альтернативную Спецификацию материалов, база 100.

Время от времени отдел исследований и развития планирует или решает провести проверку Спецификации материалов, база 100, если эффективность формулы предусмотрена текущим контролем.

Критерии

• Управление сырьем и упаковочными материалами (потери / потребление / остатки)

• Эффективность планирования потребностей в материалах

Контроль издержек и производственной эффективности

Контроль издержек и производственной эффективности
Основная функция:	Производство
Вовлечённые функции:	Финансы, Закупки Логистика

В процессе подготовки бюджета устанавливаются нормативные затраты на предприятие/производственную линию/SKU, их изменение возможно в течение года при условии пересмотра рецептуры.

Цель деятельности

• Убедиться в надёжности оснований для отклонений от нормативных затрат;

• Обеспечить возможность всестороннего сравнительного анализа на всех уровнях (завод/линия/SKU);

• Сохранять доказательства повышения эффективности от изменения рецептуры;

• Принять простые правила для трансфертных цен.

Ключевые принципы

• Нормативные затраты на новый SKU фиксируются с момента первого выпуска из производства и не могут быть изменены в течение всего года;

• Нормативные затраты рассчитываются на основе объёмов продаж/производства, заложенных в бюджет, и согласованной периодичности;

• Ответственность за объёмы продаж в случае внутригрупповых SKU лежит на продающем CBU (не на производящем).

Условия применения и исключения

• Стандартные цены берутся напрямую из системы без каких-либо ручных корректировок;

• При изменении рецептуры, одобренном отделом R&D, нормативные затраты изменяются с месяца, следующего за месяцем вступления в силу новой рецептуры;

• Изменение нормативных затрат в течение года может быть вызвано только изменением рецептуры;

• Нормативные затраты логистики не включаются в производственные нормативные затраты, но должны включаться в состав полной себестоимости.

Критерии

• Долгосрочное изменение отклонений по сравнению с бюджетом.

Планирование потребности в персонале, поиск, подбор и адаптация

Планирование потребности в персонале, поиск, подбор и адаптация
Основная функция:	Отдел кадров
Вовлечённые функции:	Все отделы

Программа введения в должность проводится для каждого сотрудника компании.

Цель деятельности

• Убедиться, что каждый сотрудник имеет необходимые знания для эффективной работы на своей должности

• Ускорить процесс вовлечения нового сотрудника в деятельность компании

• Дать каждому новому сотруднику ясное видение бизнеса и как он может на него влиять

• Развивать чувство принадлежности и вовлеченности

• Строить связь между новым сотрудником и его непосредственным руководителем с самого начала

• Минимизировать текучесть в течение первого назначения

Ключевые принципы

• Каждый новый сотрудник с первого дня получает организованную программу введения в должность

• Программа введения в должность покрывает все аспекты рабочего окружения, обеспечивает знакомство нового сотрудника со всеми ключевыми коллегами и такими темами как бизнес-цели, политики, роли, бизнес-процессы, культура и ценности, рабочие инструменты (ИС), кадровые политики и процедуры.

• Должностная инструкция и цели подробно описаны в рамках программы введения в должность, в идеале – в течение первой недели

• Непосредственный руководитель активно использует период введения в должность для построения рабочих взаимоотношений с новичком

• Программа введения в должность для нового сотрудника – совместная ответственность всей команды лидеров бизнеса

• Высший менеджмент нацелен на то, чтобы делиться видением CBU на бизнес и как сотрудник может на него влиять

Критерии

Каждый новый сотрудник получает программу введения в должность

100% программы введения в должность завершено в течение 6 месяцев

Уменьшение текучести среди новичков (от 6 месяцев до 2 лет)

Уровень удовлетворенности по результатам Опроса Менеджеров

Управление бюджетом и экономическими показателями
Основная функция:	Финансы
Вовлечённые функции:	Отдел кадров, ИТ, Производство, Маркетинг, Закупки, Отдел качества, R&D, Продажи, Логистика

Анализ поддержки бизнеса имеет в основе данные, поступающие из интегрированного источника информации

Цель деятельности

Обеспечение согласованности данных между отделами по отчетности и контролю с целью совершенствования управления деятельностью CBU.

Эффективность процессов.

Ключевые принципы

Действующая система по поддержке принятия решений обеспечивает единственность данных, которые использует CBU при проведении анализа деятельности. Данная система по поддержке принятия решений получает фактические данные, которые прошли все этапы операций по закрытию отчетного периода, из систем учета и других операционных систем. Рекомендуется полное объединение этих систем для обеспечения достоверности данных (их соответствие финансовой отчетности). В целях обеспечения достоверности данных ведется документальный учет и контроль процессов взаимодействия между этими системами при наличии таковых.

Условия применения и исключения

По каждому виду взаимодействия между операционными системами и системой по поддержке принятия решений (DSS) ведется документация, включающая детальное описание структуры данных, продолжительность цикла, истечение сроков, отчеты об исполнении и обязанности по осуществлению контроля и т.д. Документация согласовывается пользователями, отделами финансов и ИТ. Управленческая информационная система (независимо от используемого средства поддержки) позволяет:

• составлять отчеты о прибылях и убытках по клиенту/каналу сбыта и по продукту/бренду и по возможности по клиенту/бренду в случае использования многомерной системы

• проводить анализ себестоимости чистых продаж и коммерческих условий

• проводить анализ изменений показателя ROP

• проводить анализ накладных и постоянных расходов

• устанавливать KPI на основе финансовых данных

• проводить анализ денежных потоков с указанием потребности в оборотном капитале

Управленческая информационная система должна обеспечивать получение этих сведения для составления бюджета и фактических данных (и возможно оценок).