Применение бизнес – инноваций к основным этапам планирования развития предприятия

Этап управления	Основная задача данного этапа	Способ автоматизации посредством применения BPM-систем
Разработка стратегии	планирование показателей и выбор общей стратегии	Использование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая является одной из функций BPM-систем
Тактическое планирование	разработка тактических планов для осуществления целей, поставленных на первом этапе	выбор функции бюджетирования различных аспектов деятельности предприятия на основе данных, полученных на первом этапе.
Мониторинг и контроль исполнения	провести мониторинг и контроль производственных планов	использование технологий многомерного анализа OLAP (фактические значения сравниваются с исходными, которые находятся в хранилище данных)
Анализ и регулирование	корректировка планов в соответствии с реальными условиями работы	использование данных, полученных на предыдущих этапах и их ручная корректировка

Второй задачей менеджера-новатора становится задача выявления «узких мест» в работе компании, на основе данных, полученных при создании бизнес-модели. Для этого ему необходимо исследовать полученную на первом этапе схему и выяснить, какие процессы можно улучшить, какие объединить, а какие и вовсе устранить за ненадобностью. И лишь затем переходить к устранению этих «узких мест». Это может осуществляться посредствам ликвидации, объединения или автоматизации бизнес-процессов.

Работа по принципу «так работали всегда» и отсутствие целостного понимания всей схемы бизнес процессов компании, приводит к сужению кругозора, как рядовых исполнителей, так и линейных руководителей. Что в свою очередь приводит к «оптимизации» не только операций нижнего уровня, но и функциональной деградации целых подразделений компании, которые начинают работать сами на себя, а не на результат работы компании.

Рост численности персонала при неизменности объема работ

Отсутствие согласованности в работе подразделений компании и как следствие подмена цели (эффективность бизнеса в целом, подменяется локальными задачами и потребностями подразделений компании) приводят к возрастанию ресурсных запросов подразделений. В качестве средства повышения качества работы линейные руководители раз за разом запрашивают увеличение штата персонала, т.к. других методов они просто не видят. Каждый работник на своем месте уже «оптимизировал» работу, переложив все, что удалось на чужие плечи. Повышение эффективности возможно уже только за счет изменения схемы бизнес процессов на уровне компании, понимания которой нет у линейных руководителей.

Как видно из этих черт, компания с исторически сложившейся технологией работы оказывается в управленческом тупике. Качественный прорыв в таких условиях, как правило, осуществить очень сложно.

В первую очередь для него, естественно, требуется осознание собственником самого наличия проблемы. Далее требуются руководители способные инициировать реорганизацию внутреннего управления компанией. Инициировать, и что ни менее важно, осуществить данный проект. И вот когда эти первые две составляющие появляются, тогда и возникает потребность в аналитике. В специалисте, который разложит по полочкам всю текущую технологию работы компании, проанализирует ее и сформирует предложения по изменению.²

Должен ли аналитик быть работником компании или требуется человек со стороны? Можно ли вырастить аналитика, что называется «с нуля» в собственной компании? Растить аналитика из работников давно работающих в компании, вряд ли удастся. Если за долгое время работы он себя так и не проявил, то нет никаких оснований надеяться, что в новом качестве он сможет непредвзято оценить всю схему бизнес процессов и предложить нечто более чем «оптимизацию» локальных задач подразделения.

Если взять относительно нового человека со стороны, но не имеющего соответствующего опыта, то, скорее всего, он будет подмят авторитетом «заслуженных работников» и не сможет достичь должного результата.

Остается искать готового профессионала аналитика и нанимать его на постоянную работу. Но и это решение имеет свои нюансы. По прошествии времени, эффективность работы аналитика начинает снижаться. Аналитик изменяет систему, а система меняет взгляды аналитика. Постепенно он будет привыкать к выстраиваемой им системе и критичность оценки снизится. В итоге, придется проводить замену аналитика.

Срок эффективной работы аналитика в компании можно продлить. Один из способов это проведение специальных тренингов и обучение. Правда, при этом многое будет зависеть от работника. Способен ли он повышать свой уровень и расти. Плюс все вложения в одного конкретного человека это определенный риск. В случае увольнения все вложения в него уйдут вместе с ним.³