- •Содержание
- •Введение
- •1. Теоретические основы управления и развития предприятия общественного питания
- •1.1 Основные проблемы развития малого предпринимательства в рф
- •1.2 Основные элементы разработки бизнес – плана предприятия
- •Применение бизнес – инноваций к основным этапам планирования развития предприятия
- •1.3 Управление закупками и поставками как основная функция предприятия сферы общественного питания
- •2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности Бар-клуб «Градусы»
- •2.1 Общая характеристика предприятия Бар-клуб «Градусы»
- •Численность персонала Бар-клуб «Градусы», чел.
- •Матрица swot-анализа с количественной оценкой
- •Показатели конкурентоспособности кафе, расположенных вблизи Бар-клуб «Градусы»
- •2.2 Анализ будущей деятельности Бар-клуб «Градусы»
- •Плановые мероприятия в Бар-клубе «Градусы»
- •Единовременные затраты
- •Периодические затраты
- •Финансово-экономические риски
- •2.3 Анализ закупочной деятельности
- •3. Разработка мероприятий по созданию предприятия общественного питания на примере Бар-клуб «Градусы»
- •3.1 Обоснование замысла
- •3.2 Разработка мероприятий по развитию Бар-клуб «Градусы»
- •Занятость трудовых ресурсов в мероприятиях программы Бар-клуб «Градусы» ип Ташина м.Г.
- •Критерии важности выбора поставщиков
- •Определение страхового запаса
- •Классификация видов закупок в соответствии со степенью централизации/децентрализации
- •3.3 Риски реализации мероприятий
- •Заключение
- •Список использованных источников и литературы (библиографический)
Матрица swot-анализа с количественной оценкой
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||
Обслуживающий персонал высокой квалификации |
13 |
Слабый маркетинг |
14 |
Широкий ассортимент |
13 |
Недостаток рекламы |
4 |
Сервис обслуживания высокого уровня |
12 |
Высокие издержки производства |
15 |
Оперативность предоставления услуг |
12 |
Проблема с поставками в пиццерию, частые задержки по времени поставок. |
17 |
Итого |
50 |
Итого |
50 |
Возможности |
Угрозы |
||
Расширение сферы деятельности |
20 |
Появление новых конкурентов |
20 |
Увеличение дохода населения |
10 |
Повышение цен на электроэнергию,бензин |
15 |
Увеличение спроса на проведение корпоративных мероприятий |
10 |
Увеличение налогового бремени |
15 |
Программы по поддержке малого бизнеса РФ |
10 |
|
|
Итого |
50 |
Итого |
50 |
Сильные стороны = 50; Слабые стороны = 50; Возможности = 50; Угрозы = 50. Необходимое условие Си + Сл = В + У (100=100) – предприятие работает в стабильных условиях.
На основании матрицы SWOT-анализа с количественной оценкой по методике расчета переходим к построению SWOT-матрицы количественной оценки сочетаний сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями внешней среды. Для этого необходимо вычислить числовые значения для полей по формулам:
Выводы по SWOT-анализу.
Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано рестораном для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа.
Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация юбилеев и свадеб, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.
Несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей кафе. В настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.
Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению кафе в ряд лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит кафе конкурентные преимущества.
Как выстроить систему закупок и снабжения в кафе, минимизировав при этом вложения?
Здесь все зависит от целей, которые вы преследуете. Единых решений не существует. Выбор за компанией. Иначе в чем бы проявлялись конкурентные особенности компании? Нужно искать также интересные инструменты за пределами своего целевого рынка. Но такой подход будет
Берем ассортимент городского кафе, и далее его анализируют следующим образом:
Проводится ABC-анализ по параметру «цена закупочная» и отсекаются дорогостоящие товары, относящиеся к группе A. Определение, что есть дорогостоящие товары, устанавливается компанией самостоятельно.
На оставшихся в ассортименте после этапа 1 товарах, проводят ABC-анализ ассортимента городского кафе на основе ее продаж по параметрам «наценка в денежном выражении с единицы товара» и «объем продаж в натуральном выражении».
В ассортименте в обязательном порядке необходимо оставить товары, относящиеся к группам AA. То есть обеспечивающие и максимальный объем продаж, и максимальную наценку.8
На основании этого анализа в ассортименте также стоит оставить товары из групп AB, BA и BB. Но стоит подумать о том, чтобы запас этих товаров поддерживать на более низком уровне.
Так как точной информации о структуре спроса нет, то стоит регистрировать все запросы клиентов, которые вы не можете обеспечить из запасов в кафе. Именно этот инструмент позволит максимально точно понять структуру спроса и с течением времени сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.
Проведем АВС – анализ для Бар-клуб «Градусы».
Гости категории «А» обычно посещают кафе от 2-3 до 30 раз в месяц. Как правило, они употребляют 1 продукт: «ужин», иногда 2 продукта – «ужин» и «посещение компанией». Такие гости часто посещают заведения в будние дни.
Гости категории «В», как правило, постоянно посещают заведение по выходным и гораздо реже в будние дни.
Гости категории «С» посещают заведения гостеприимства редко (1, 2 раза в месяц), предпочитают каждый раз новые разные заведения или приходят в наше заведение по приглашению гостей группы «В», реже – «А».
(Стратегия продукт-менеджмента)
80% продуктов предназначены «А»
20% продуктов предназначены «В», «С»
Сколько продуктов должно быть в ресторане?
3-5 постоянно действующих продуктов, не менее 30 креативных независимых продуктов в год и не менее 10 праздничных продуктов.
Факторы, влияющие на стратегию и тактику продукт - менеджмента:
-
концепция заведения (concept)
-
месторасположение заведения (location)
-
средний чек на гостя
-
часы работы заведения
Процент заполняемости заведения на момент разработки стратегии и тактики продакт - менеджмента (кол-во посадок за вечер).
Коэф-т проходимости заведения = Кол-во фактических посадок за день / Кол-во посадочных мест Коэф-т проходимости заведения в месяц = ∑Коэф-т проходимости за 31 день / 31
В зависимости от коэффициента проходимости определяются главные составляющие компоненты системы продукт-менеджмента.
Классификация каналов коммуникации с гостем:
-
Online;
-
Offline
-
Активные (А,В,С) Пассивные (С).
-
В заведении группы: А,В гостей вне заведения группы С.
Правило определения выбора каналов коммуникации:
1. КК для групп «А» и «В» первичны. Это означает, что бюджет продвижения продуктов должен распределяться исключительно на КК с группами «А» и «В» до достижения поставленных целей (например, рост чека гостей «А» и «В» до 15%).
2. КК с группой «С» первично строится на базе cross-marketing (внутри заведений холдинга, с не конкурирующими форматами, с другими компаниями).
3. КК с группой «С» реализуется:
-
при открытии заведения
-
при рестайлинге (рестарте) заведения
-
для форматов фаст-фуд
-
за счет промо-обмена (стол / эфир)
Коммуникационная концепция ориентирована на 100% на маркетинговое ядро аудитории, или на «золотое ядро».
Как прогнозировать спрос? Если учитывать, что кафе начало работу не так давно, то качественно прогнозировать спрос вряд ли получится. Это связано с отсутствием истории продаж.
Кроме того, необходимо учитывать периодичность поставок. Если вы пополняете запасы раз в неделю, то начинать применение статистических методов для построения прогноза можно, например, через 5 недель. При этом единственным инструментом для прогнозной модели будет среднее значение. Например, при прогнозе спроса на следующую неделю можно найти среднее значение объема продаж за последние 3-5 недель. Но высокой степени точности прогноза вы получить не сможете по той же причине - отсутствие истории продаж.
Лишь через два года у вас появится возможность применения более качественных моделей, учитывая сезонную составляющую. Но и в этом случае, модель прогноза все еще будет не совсем корректна.
И только через три года можно будет выстроить систему прогнозирования, которая будет в состоянии обеспечить точность прогноза на уровне 80%.
А вот если поставки в кафе будут осуществляться чаще, например, раз в три дня, то добиться качественного прогноза можно гораздо быстрее - уже через 5-6 месяцев. Это связано с тем, что потребуется «история продаж» за более короткий срок. Но при выборе такого подхода необходимо также учитывать стоимость транспортировки.
Расчет среднегодового темпа роста производится по формуле 1:
, (1)
где, - среднегодовой темп изменения объема товарооборота, %
- объем товарооборота отчетного года, руб.
- объем товарооборота в первом ряду ряда динамики, руб.
n – количество лет в ряду динамики.
Основными поставщиками, с которыми ИП Ташина М.Г. планирует работать, являются:
-
ООО «Технопром»;
-
ООО «АПС»;
-
Компания «Constanta» (ИП Буторина Т.С.);
-
ООО «Легат-мск».
-
Основным поставщиком будет является ООО «ЭСТ-СМТ».
Принимаем решение в плане закупок и поставок:
-
предприятию ИП Ташина М.Г. необходимо расширение поставщиков для предприятия (поиск новых поставщиков не только из родной области, но и расширение на соседние области и т.д.);
-
более жесткий контроль графика поставок продуктов питания;
-
пересмотреть договора с поставщиками или заключить новые договора на более выгодных условиях, чтобы снизить издержки производства;
-
привлечь специалиста по закупкам для детального анализа недочетов в системе закупок пиццерии;
-
при наличии новых поставщиков закупить новую продукцию, таким образом, расширив ассортимент услуг кафе с целью привлечения большего числа клиентов.
Кроме ценовой политики и широты ассортимента, исследуем конкурентов Бар-клуб «Градусы», обращаем внимание на такие показатели, как место расположения кафе, с точки зрения удобства для покупателей и транспортного потока, стандарты обслуживания клиентов, дополнительные сервисы и услуги, и другие. Для полной картины обозначения конкурентоспособности кафе занесем данные в таблицу 4.
Таблица 4