Монография 2019

Таблица 3 - Основные этапы изготовления болтов в мини-ячейке

№ п/п	Наименование операции	Тшт, в час
1	Входной контроль материалов	0,2
2	Отрезка заготовки	0,1
3	Маркировка	0,1
4	Токарная и фрезерная обработка	0,25
5	Слесарная обработка	0,1
6	Контроль	0,2
	ИТОГО	0,95

Данный подход к организации рабочих мест и участков можно распространить и на другие типы деталей, имеющих однотипные конструктивно-технологические признаки. Логичным продолжением данной работы является внедрение принципа организации мини-ячеек на сборочных и сборочно-сварочных участках, на которые приходится более 60% от общей трудоемкости изготовления изделий.

Таким образом, внедрение концепции «Бережливое производство» на промышленном предприятии – это проект, основная задача которого исключить потери любого вида, снизить издержки, а, значит, увеличить прибыль.

Для вовлечения в работу по внедрению ПС большинства сотрудников предприятия, необходима широкая информированность о процессе реализации проекта:

какие этапы проекта запущены?

на какой стадии реализации находятся? в каких подразделениях?

какие улучшения приняты за последний месяц (квартал)? каков ожидаемый или полученный экономический эффект?

кто является авторами наиболее интересных и результативных предложений?

180

Представленные выше подходы и практические предложения по реализации Производственной системы на промышленном предприятии позволят расширить применение инструментов «Lean Production» в производстве, продемонстрировать эффективность их применения непосредственно на рабочих местах, повысить интерес производственного персонала и инженерно-технических работников к данной системе. Всё это, в конечном итоге, может принести значительный экономический эффект и способствовать реализации стратегических задач, поставленных перед предприятием.

Пример 2. Внедрение в практику управления предприятием системы «бережливого производства». (Производственная система «КАМАЗ») [3]:

Процесс внедрения опирался на Декларацию «О Производственной системе „КАМАЗ“» (принята в 2008 г.). Она провозгласила 10 основных принципов PSK, основанных на общепринятых принципах бережливого производства, — на них строят свои производственные системы мировые лидеры автопрома.

Принцип 1. Постоянно меняться к лучшему. «Постепенно повышалось качество, снижались затраты, улучшались условия труда и повышалась трудовая дисциплина, снижалось количество травмоопасных ситуаций» — таково мнение мастера участка.

Принцип 2. Создавать продукт, предвосхищая ожидания клиентов. Все респонденты отмечали, что после начала внедрения существенно расширился модельный ряд, появились более высокотехнологичные и экологичные модели, отвечающие потребностям рынка.

Принцип 3. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. (По словам заместителя директора по планированию, обеспечению и учету, произошло «улучшение условий взаимодействия с контрагентами, упорядочение процедур планирования и взаимодействия с поставщиками).

181

Принцип 4. Лидерство — ключ к успеху в создании механизма вовлечения персонала в процесс постоянных, непрерывных улучшений. (Руководитель группы внедрения PSK: «Успех проекта заключается в массовом вовлечении работников, инициированных ими преобразованиях на своих рабочих местах и в дальнейшем улучшении через подачу кайдзенпредложений»).

Принцип 5. Сокращать время на внедрение улучшений и передовых технологий. Многие работники предприятия отметили, что использование кайдзен-предложений повысило скорость внедрения.

Принцип 6. Поддерживать высокоэффективную, готовую к постоянному совершенствованию организационную структуру. (По информации, полученной от работников завода, а также из отчетности компании организационная структура была оптимизирована: произошло высвобождение персонала ввиду увеличения эффективности работы, также была создана специальная группа по внедрению СБП, бюро обучения персонала принципам производственной системы).

Принцип 7. Эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы за счет освоения новых профессий и ротации персонала. (По словам начальника механосборочного производства, «в рамках внедрения системы постоянно проводилось обучение персонала, которое включало: обучение на „фабрике процессов“ (корпус Завода двигателей); обучение иностранными партнерами в рамках проекта „Маяк“; постоянное обучение внутри завода лин-тренерами (бюро обучения); периодическое обучение и консультации со стороны консультантов по развитию производственной системы».

Принцип 8. выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия, безусловного выполнения взятых на себя обязательств.

Принцип 9. Обеспечивать постоянный открытый обмен опытом между службами, подразделениями и организациями ОАО «КАМАЗ», беспрепятственный доступ персонала к необходимой информации.

182

Принцип 10. Исполнять и совершенствовать стандарты, корпоративную культуру и базовые ценности предприятия — личная ответственность каждого сотрудника компании. По словам руководителя группы внедрения PSK, «внесены изменения в должностные инструкции всех уровней с учетом бережливого производства... Внедрены во все процессы стандартизированные операционные карты... Составлены стандарты производственной системы и инструкции».

Помимо принципов работы компании, Декларация содержала и

обязательства ее администрации, среди этих обязательств:

1)демонстрировать личным примером участие в улучшении ситуации на рабочих местах, высокие стандарты командной работы и культуры постоянного обучения принципам СБП. (Как отмечалось в материалах анализа практики освоения СПБ, деятельность руководства и совещания были перенесены в пространство цеха, а обучение проводилось и для производственного персонала, и для руководителей)

2)создавать персоналу условия, обеспечивающие позитивные изменения производственных процессов. (Работники завода единодушно отмечали, что процессы стали более наглядными, а условия труда изменились в лучшую сторону (порядок на рабочих местах, чистота);

обучать весь вновь принятый персонал работе в соответствии с принципами производственной системы «КАМАЗ». Весь персонал, как вновь принимаемый, так и давно работающий на предприятии, направлялся на обучение основам системы;

4)поддерживать и стимулировать сотрудников, стремящихся к самореализации, профессиональному и карьерному росту.

5) обеспечивать справедливую систему оценки и мотивации персонала к достижению индивидуальных целей. (На предприятии, по информации, полученной от работников и из внутренних документов, была внедрена новая система оценки на основании KPI. Однако, по их мнению, мотивация персонала проводилась недостаточно эффективно);

183

6) беречь каждого сотрудника, вносящего вклад в совершенствование и развитие компании, предлагать ему дело, позволяющее реализовывать свои возможности и получать соответствующее вознаграждение. (Сокращение персонала, проводимое в рамках внедрения PSK, согласно внутренним документам, происходило после специальной оценки персонала, что позволило сохранить наиболее эффективных сотрудников, а также повысить им заработную плату).

Эффекты внедрения системы бережливого производства

Врезультате проводимой большой работы по освоению системы «Бережливого производства» заводом получены ощутимые результаты.

Экономический эффект. Только за 2006-2012 гг. по результатам внедрения СБП (по оценкам компании), достигнут экономический эффект в 22,5 млрд руб.

Впроцессе внедрения СБП наблюдаются весомый рост производительности труда, рост заработной платы, а также сокращение персонала.

Научно-технический эффект. Этот эффект внедрения начинается с улучшения организации технологических процессов. На предприятии уменьшались ключевые показатели эффективности производственного персонала, включая количество человеко-часов на единицу продукции, длительность производственного цикла (от присвоения номера до выпуска готового продукта). Эти позитивные сдвиги были обусловлены совершенствованием бизнеспроцессов и использованием различных инструментов СБП.

Руководители подразделений отмечали, что, «производительность труда с начала внедрения бережливого производства повысилась на 178%»; «внутри производства заметны улучшения в виде чистоты, порядка, наличия внутрицеховой разметки»; «с внедрением „петель качества“ [инструмент СБП, направленный на контроль качества продукции.] и

184

показателей KPI достигнуты существенные улучшения автомобилей и узлов». Подчеркнуто также расширение модельного ряда, освоение выпуска автомобилей по стандарту Евро-4 в интересах потребителей.

Среди организационных изменений было отмечено: «В три раза сокращено количество совещаний различных уровней и место их проведения перемещено в цеха, время проведения ограничено 30 мин.»; «уменьшен в разы документооборот, вся необходимая информация размещена на бригадных, цеховых и заводских инфоцентрах по разделам S

—безопасность, Q — качество, D — исполнение заказа, C — затраты, M — корпоративная культура». Также произошел переход от трехсменного на двухсменный режим работы за счет сбалансированности производственных процессов, что позволило сэкономить на дополнительных выплатах за работу в третью смену.

Социальный эффект. Новая организация технологического процесса в СБП улучшает условия труда, что, в свою очередь, не только стимулирует более высокую работоспособность рабочих, но и повышает мотивацию, способствует большей концентрации рабочего процесса, снижению доли брака и различного рода ошибок, вовлечению работников в совершенствование производственной системы. По данным компании, если на 1 работника приходилось в 2006 г. 0,04 кайдзен-предложения, в 2008 г.

—0,71, то затем начался неуклонный рост — число предложений достигло 5 на 1 работника в 2013 г. Улучшение условий труда может привести к снижению уровня заболеваемости, а повышение заработной платы за счет внедрения различных проектов по программе бережливого производства — к сокращению текучести кадров.

Уже из приведенных примеров видим, что внедрение СБП (системы бережливого производства) — длительный процесс, основанный на обучении и использовании опыта стратегического партнера (зарубежной фирмы). Данный процесс был комплексным и поэтапным, охватывал совокупность управленческих инструментов и методов, распространялся на другие звенья цепочки создания стоимости — поставщиков.

185

Опыт показал, что наряду с организационными преобразованиями внедрение системы требует улучшения коммуникаций между разными уровнями производства и управления, особых мотивационных мер. Именно последние, как показывают не только результаты данного кейса, но и примеры компаний других стран, составляют основную сложность.

Мотивации не исчерпываются материальным стимулированием, но и оно сегодня наталкивается на особенности российского рынка труда — дефицит и изъяны качества рабочих кадров на фоне низких заработных плат в обрабатывающей промышленности. В этом контексте компания должна обеспечить работникам адекватные финансовые стимулы, сбалансированные с задачами экономии затрат, а также — в русле рекомендаций консультантов McKinsey — продолжить работу в области обучения и оценки развития персонала, формирования культуры бережливого производства.

Инициаторы и организаторы освоения СПБ считают, что успех или неудачи на пути использования СБП на примере одного предприятия не могут стать основой обобщающих выводов об эффективности этого инструмента в российских условиях. Однако материалы кейса углубляют представление о роли СБП в российской обрабатывающей промышленности; они могут применяться при распространении качественного подхода на примеры различных по отраслевой принадлежности и структурам владения предприятий или использоваться при разработке инструментария количественного исследования на большой выборке.

Общероссийское движение за освоение «бережливого производства» – конкурс лидеров производительности им. А.К. Гастева

В России появились больше десяти лет тому назад энтузиасты из числа руководителей производственных организаций, пытающиеся осваивать и распространять движение за высокую производительность работы организаций на основе «Бережливого производства». В частности,

186

это руководители компании «ОРГПРОМ» (г. Екатеринбург»), и впоследствии ряд других организаций. Они стали проводить ежегодные форумы, конгрессы с участием предприятий - энтузиастов движения за внедрение системы «бережливого производства», с награждением лидеров производительности кубком им. А.К. Гастева. Стали издавать электронный журнал «ЛИН-вестник», журнал «ЛИН-технологии: бережливое производство».

В 2017 г. вышел приказ Минпромторга России за №1907 «Об утверждении Рекомендаций по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». В рекомендациях предложено предприятиям всех форм собственности обратить внимание на значимость включения в движение за освоение системы бережливого производства. Реализацию БП следует вести в рамках всей системы менеджмента организации, включающей определенный набор элементов, необходимых для реализации принципов БП и достижения, поставленных перед ней целей.

Указано также, что для реализации данного подхода в организациях промышленности необходимы достаточно строгие, точные и воспроизводимые подходы, реализованные в виде применения национальных стандартов.

Конкурс лидеров производительности на кубок им. А. К. Гастева – самый масштабный в России и СНГ проект по бережливому производству, направленный на выявление и пропаганду опыта организаций, компаний и корпораций – лидеров в развитии бизнес-систем, повышении производительности труда, достижении устойчивого развития.

Миссия и цель Конкурса:

На Заседании Совета по стратегическому развитию и приоритетным проектам под председательством Президента РФ В. В. Путина 21 марта 2017 г., отмечалось что «нужно форсировано наращивать производительность труда, увеличивать ежегодно минимум на 5–6 %. За этими цифрами – рост

187

эффективности экономики и предприятий, создание современных рабочих мест и достойной заработной платы».

Участники Конкурса на Кубок им. А. К. Гастева, лидерского проекта Агентства стратегических инициатив с 2013 года, показывают рост производительности труда на 15-30% ежегодно.

Конкурс существует с 2011 года и направлен на популяризацию бережливого производства и других систем оптимизации бизнес-процессов и формирование соревновательной среды между организациями с целью повышения производительности труда и достижения мирового уровня конкурентоспособности. Миссия Конкурса ‒ служить ведущим национальным институтом признания лидеров в повышении производительности и достижении устойчивого развития бизнес и социальных систем.

Конкурс проводится в форме оценки уровня развития процессов, сотрудников, менеджмента и/или уровня устойчивого развития по авторской методике с выходом 3-х экспертов на площадку конкурсанта. В результате оценки организация получает отчет о текущем состоянии и потенциале развития бизнес системы, рекомендации по повышению эффективности и развертыванию бережливого производства. Экспертами может быть дана рекомендательная оценка о готовности организации к государственной сертификации системы менеджмента бережливого производства (СМБП). Ежегодно в Конкурсе участвуют некоторые субъекты РФ, предприятия крупного, среднего и малого бизнеса разных отраслей и регионов, учреждения образования и здравоохранения страны. Организации соревнуются в 18 различных номинациях, которые дают возможность показать разные достижения участников, выявляя динамику производительности, самый эффективный старт программы развития производственных систем, лучший инвестиционный проект и т.д. Абсолютному лидеру Конкурса присуждается переходящий Кубок им. А.К. Гастева за достижение значительных результатов в повышении производительности труда и развитии бизнес-систем. Церемония

188

награждения участников и победителей Конкурса проходит ежегодно в середине ноябре на Российском Конгрессе (ранее Российском Лин-форуме).

Основные принципы Конкурса:

- объективность: все участники оцениваются по единым критериям, в соответствии со строго отработанным и формализованным Регламентом конкурса;

- открытость: к участию в конкурсе приглашаются организации любых сфер деятельности, независимо от формы собственности и размера;

-конфиденциальность: организаторы конкурса обеспечивают конфиденциальность информации, связанной с аттестацией организации;

-публичность: информация о ходе проведения и результатах конкурса

предоставляется СМИ и общественным институтам. Учредитель конкурса конкурса «ЛИН – ФОРУМ» : межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого

производства».

Оператор конкурса: некоммерческая организация «Институт Производства Роста «Оргпром».

История конкурса

Официальным местом рождения Межрегионального общественного движения «Лин-Форум. Профессионалы бережливого производства» следует считать Санкт-Петербург. Именно здесь, в июне 2010 года в ДЦНТИ Октябрьской железной дороги в ходе работы очередной сессии Российской Лин-школы были подписаны учредительские документы. Свои подписи под ними поставили Алексей Баранов, генеральный директор ГК «Оргпром»; Александр Бородулин, тогда – главный редактор журнала Business Excellence; Константин Котляров, тогда - заместитель руководителя корпоративной Академии «АвтоВАЗ». Несколько позже – в ноябре 2010 г. – в ходе работы V Российского Лин-Форума состоялся конкурс проектов по повышению производительности, в котором приняло участие 6 команд, представлявших компании из разных отраслей, разного

189