Монография 2019

Отличие между программой проектов и отдельным проектом заключается в том числе и в контексте подхода к управлению выгодами проекта. Рассмотрим этот аспект на примере всего жизненного цикла инвестиционного проекта (например, фабрики по производству обуви) от замысла до ликвидации.

На рис.4 показана кумулятивная кривая потоков денежных средств проекта, рассмотренного в рамках стандарта PMI [25] и Российских стандартов [1-4].

Рисунок 4 – Жизненный цикл инвестиционного проекта (стандарт PMI, ГОСТ Р ИСО 2150

260

В «точке 1», после проведения соответствующих обоснований эффективности и целесообразности проекта, принимается решение об инвестировании и начинается разработка проектно-сметной документации.

После завершения проектирования («точка 2») приступают к основной части инвестиционной фазы – созданию основных фондов проекта - фабрики.

В«точке 3» происходит передача будущему владельцу (заказчику) – поставляемого результата проекта - готовой к производству обуви фабрики

иначинается ее эксплуатация. Как правило, несмотря на начало продаж продукции фабрики, денежные потоки какое-то время будут иметь отрицательную тенденцию (то «точки 4») в силу выхода на проектную мощность, небольшого объема реализации и относительно больших операционных издержек. В «точке 4» наступает, так называемая точка безубыточности, когда операционные расходы совпадают с доходами от продаж и эта положительная тенденция фиксируется в «точке 5».

Очень важным моментом для инвестора является период окупаемости «точка 6», но целью инвестора (владельца бизнеса) является не окупаемость, а получение максимальной выгоды от проекта («точка 7»). Важно также заметить нарождающийся спад и вовремя принять решение о модернизации, продаже, перепрофилировании, ликвидации объекта («точка 8»).

Вклассической трактовке проектного менеджмента границы проекта расположены от инициации проекта до «точки 3», в которой поставляемый результата проекта, передается владельцу и начинается его эксплуатация. Под продуктом (поставляемым результатом) понимается объект - фабрика по производству обуви, а не сама обувь. При этом инвестор понимает, что желательно было - бы ответственность менеджера проекта распространить далее «точки 3», но здесь нужен менеджер с другим набором компетенций

– операционный, функциональный руководитель. Но самые большие проблемы возникают в точке передачи ответственности, когда функциональный менеджер сталкивается с проблемами технического и прочего характера, обусловленными решениями, заложенными в проекте.

261

При этом проектный менеджер ссылается именно на проектную документацию. Минимизировать риски можно посредством того, что функциональный менеджер появляется на первой стадии проектирования и участвует (или формирует) в составлении технического задания (рис.4). Задача функционального руководителя описать требования к будущей фабрике. Понятно, что этап проектирования может быть долгосрочным и инвестору не обязательно нанимать функционального руководителя за год- два-три до производства обуви. Здесь нужен специалист, который будет исполнять роль функционального руководителя. Желательно также зону ответственности проектного менеджера растянуть хотя - бы до «точки 4». Во многих международных стандартах (например PRINCE2) существует такой этап как постпроектный мониторинг.

Так - как доходы проекта создаются на этапе его реализации - в зоне ответственности функционального руководителя, напрашивается решение сделать его ответственным и на стадии создания проекта. Такое решение встречается, но несет за собой для инвестора существенные риски. Вопервых, функциональный менеджер, какправило не обладает нужными для управления созданием проекта компетенциями и вовторых он будет предъявлять содержанию проекта завышенные, избыточные требования (самое дорогое оборудование, гарантия на него на 10 лет и т.д.), что приведет к существенному удорожанию проекта и снижению его рентабельности. Но идея в том, чтобы один человек отвечал за все - рациональна. Это специалист, который будет ставить задачу сначала руководителю проекта, потом управлять действиями функционального руководителя и отвечать за максимизацию прибыли. Чаще всего именно этот человек называется руководителем программы, а граница программы распространяется от инициации до «точки 8» (рис. 4).

С целью максимизации прибыли руководителю программы необходимо реализовать не только проект по строительству фабрики, но и ряд других проектов или видов деятельности. В самом начале необходимы анализ рынка и маркетинговые исследования, которые могут быть

262

рассмотрены и осуществлены как отдельные проекты. Перед началом продаж необходимы проекты по обучению персонала (HR проект) и продвижению продукции (PR проект). На этапе эксплуатации действия конкурентов могут привести к падению продаж и менеджеру программы срочно понадобится проект модернизации действующего производства (рис. 4).

Руководитель проекта работает в рамках трех ограничений: сроки; стоимость; содержание (качество). В ходе работы над проектом он минимизирует отклонения по этим трем составляющим. Проект - это задача с более четко описанным содержанием в терминах продукта проекта и его характеристик.

Руководитель программы сознательно вносит изменения в программу в определенный момент времени, ориентируясь на окружающую обстановку. Его цель максимизировать эффект (социальный, имиджевый) или выгоду. Одной из ключевых функций руководителя программы является осознанное управление изменениями. Он, реализуя программу, смотрит на горизонт вперед и принимает решение о внесении каких-то новых компонентов в программу или исключении этих компонентов. Этими компонентами с точки зрения стандартов [4,29] являются проекты и другие связанные мероприятия без которых получение выгод невозможно.

На рис. 5 приведен пример жизненного цикла проекта с точки зрения стандарта PRINCE2.

Если рассмотреть пример фабрики по производству обуви (рис. 5), то видно существенное отличие: в «точке 3» создается продукт проекта – фабрика, готовая к производству обуви, а в «точке 5» – результат проекта, фабрика, которая вышла на определенные параметры производства. При этом границы проекта распространяются до точки 5 и менеджер проекта осуществляет «постпроектный» мониторинг.

263

Рисунок 5 – Жизненный цикл инвестиционного проекта (стандарт PRINCE2)

Для понимания четкого различия между проектами и программами следует придерживаться следующих принципиальных характеристик Программ [4,29]:

•объединение проектов, взаимосвязанных единой целью Программы;

•получение выгод, доступных только при объединении проектов в Программу;

•возможное наличие элементов операционной деятельности;

•достижение стратегических бизнес-целей организации.

264

В шестом издании Руководства к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK) больше внимания уделяется бизнес-вопросам реализации проектов [25]. В этом PMBOK стал напоминать конкурирующий метод управления PRINCE2, в котором контролю целесообразности выполнения проекта и выгодам от его реализации уделяется повышенное внимание на каждой фазе проекта.

Управление выгодами – это действия и методы, используемые для определения, создания, максимизации и поддержки выгод, предоставляемых программой проектов [25].

Выгода проекта – это измеримое улучшение, достигнутое благодаря результату (продукту) проекта, воспринимаемое как преимущество одним или несколькими заинтересованными сторонами и способствующее достижению целей организации.

Выгоды должны быть измеримы. Например, мы реализуем проект, чтобы улучшить свою репутацию в глазах клиента. Необходимо на старте задать метрики, по которым мы будем определять, что выгоды достигнуты. В противном случае непонятно, в какой момент эти выгоды достигнуты и какие нужно предпринимать действия, чтобы прийти к такому результату.

Выгоды — это следствия достигнутых изменений, а не само изменение и для каждого они свои. Они являются связующим звеном между результатами проекта и стратегическими целями.

Стандарт PMBOK предусматривает разработку плана управления выгодами проекта. Этот документ решает насущную проблему: нередко после завершения проекта его результаты не используются или используются не так, как изначально планировалось. Организация не получает тех выгод, ради достижения которых инициировался проект. При этом высшее руководство не знает об этом, т.к. после завершения проекта и распределения премиального фонда про проект все забывают, в том числе и Заказчик. Теперь PBMOK рекомендует создавать План управления выгодами проекта, который устанавливает связь между проектом и программой, в которую он включен; между проектом и портфелем, в который он включен; между проектом и целями организации; а также назначает ответственного за получение выгод и определяет

265

сроки достижения выгод, которые могут простираться далеко за пределы проекта.

Переход к ценностно-ориентированному управлению проектами требует более тщательного подхода в процедуре оценки проекта на инвестиционной фазе, поддержки экономического обоснования в ходе реализации проекта и осознанное управление изменениями, требующее соответствующего экономического обоснования. В связи с этим особо важной становится

всесторонняя оценка эффективности и рисков инвестиционных проектов,

основанная на учете не только прямых, но и косвенных результатов, природа которых может быть весьма разнообразной и нести в своей основе экономическую, экологическую или социальную составляющую.

Поскольку анализ эффективности инвестиционного проекта имеет задачей установить превышают ли выгоды проекта его затраты, то во всех разделах анализа необходимо оценить размер возможно большего числа положительных и отрицательных последствий осуществления проекта.

Эффективность деятельности организации зачастую зависит от способности его менеджмента быстро реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия ведения бизнеса. Появление новой информации о состоянии рынка, действиях конкурентов заставляют принимать управленческие решения по корректировке реализации инвестиционных проектов. Традиционные подходы, основанные на методике дисконтированных денежных потоках (DCF), не позволяют проявить достаточную гибкость при анализе эффективности инвестиционного проекта, способную адекватно реагировать на будущие вызовы. Одним из способов решения данной проблемы является метод реальных опционов.

Рассмотрим далее различные аспекты оценки эффективности инвестиционного проекта на этапе его инициации и поддержки экономического обоснования на стадии его реализации.

266

1.Оценка эффективности мероприятий градостроительной

интенсификации

Эффективность – это отношение результатов к затратам. Но такое простое определение не отражает всей сложности вопросов, связанных с определением эффективности. Правильный учет и определение затрат и выгод от реализации инвестиционных проектов при расчетах экономической эффективности инвестиций являются основными условиями достижения достоверного результата расчетов.

Применение подхода «с проектом и без проекта» является главным методом измерения дополнительных или приращенных выгод, получаемых благодаря реализации проекта. Изменение положения в результате осуществления проекта по сравнению с положением без проекта и определяет ценность проекта (рис. 6). Это особо важно для инфраструктурных проектов, требующих значительных первоначальных инвестиционных затрат и выгоды которых, зачастую, однозначно не идентифицируемы.

	ИЗМЕНЕНИЕ	ИЗМЕНЕНИЕ
ЦЕННОСТЬ =	ВЫГОДЫ КАК	- ЗАТРАТ В
ПРОЕКТА	РЕЗУЛЬТАТ	РЕЗУЛЬТАТЕ
	ПРОЕКТА	ПРОЕКТА

Рисунок 6 – Анализ ситуации «с проектов и без проекта» для определения выгоды проекта

Операционные выгоды от проекта, как правило, поддаются прямому расчету и являются результатом основно, операционной деятельности в рамках инвестиционного проекта.

Согласно общепринятой методике [6,14] инвестиционные проекты должны оцениваться по следующим показателям: чистый дисконтированный

267

доход, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости, индекс доходности. Могут также применяться специальные показатели, отражающие интересы участников проекта или его специфику. Одним из ключевых показателей оценки эффективности инвестиционного проекта является чистый дисконтированный доход (чистая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход ЧДД), представляющий собой сумму дисконтированных денежных потоков проекта.

Не изменяя общую методологию оценки инвестиционного проекта, предлагается несколько модифицировать формулу расчета чистого дисконтированного дохода:

4

(&'( + *'( − ,'() − (/0( − /1()

, (1)

ЧДД = $

(

,'

упущенная

&'

– прямые(56

*'

-

косвенные

выгоды,

-

где

выгоды проекта,(1 + 3)

/0

выгода,(

собственников, общества(

в

результате

осуществления(

проекта,

- прямые затраты по проекту (включая инвестиционные),

/1

–

альтернативные(

затраты, неизбежно возникающие в случае отказа от проекта.(

Природа косвенных доходов может быть весьма разнообразной и нести в своей основе экономическую, экологическую или социальную составляющую. Одним из таких эффектов может быть повышение градостроительного качества территории, приводящего к увеличению рыночной стоимости земли, зданий и сооружений, изменению доходов предприятий и лиц.

Аналитической основой планирования бюджета и инвестиций в новое городское строительство, реконструкцию и эксплуатацию существующих и вновь возводимых объектов для муниципалитетов является оценка фактической и прогнозирование перспективной стоимости городских территории. Прирост стоимости земельного участка иногда не связан напрямую с действиями землевладельца, а происходит благодаря инвестициям местного муниципалитета в инфраструктуру. Качество градостроительного окружения, в котором расположен участок существенно влияет на реальную стоимость земли.

В условиях развитого рынка недвижимости самым точным методом оценки земли является метод сравнения сделок купли-продажи. Однако, при оценке инвестиционного проекта приходится судить о событиях которые еще не

268

наступили. Методом, позволяющим косвенно оценить влияние проекта на стоимость недвижимости, является предлагаемый способ оценки изменения индекса качества городской среды. Проведенные ранее исследования в ряде городов Сибири [15, 27] свидетельствуют о тесной корреляционной связи между физическими параметрами городской среды и индексом качества городских территорий.

Исследуемыми физическими параметрами качества городской среды выступали следующие параметры (факторы):

-расстояние до городского центра, основных мест приложения труда, рекреационных зон;

-уровень функционального развития района, обеспеченность объектами обслуживания повседневного и периодического спроса;

-уровень загрязнения воздушного бассейна;

-техническое состояние застройки;

-уровень развития инфраструктуры;

-архитектурно-эстетическое качество застройки и природных ландшафтов;

-плотность застройки и др.

Для оценки физических параметров качества городской среды использовалось хронометрирование, анализ статистических данных и экспертные оценки. В результате исследования были выявлены значительные различия между оценками приоритетов окружающей среды со стороны жителей и экспертов. В то время как специалисты (градостроители, проектировщики, местные городские должностные лица, и т.д.) прежде всего оценивают пространственные и эстетические качества городской среды, обычные жители, которые и являются по сути потенциальными инвесторами, уделяют большее внимание функциональным и экологическим аспектам.

Оценка зависимостей между социальными оценками качества городской среды и оценками ее физических параметров выполнялась с помощью модели линейной регрессии. Так как включенные в регрессионную модель предикты имели разные единицы измерения для приведения их к единому «масштабу»

269