50.Управление расходами коммерческого банка.

Расходы коммерческого банка можно классифицировать по форме и способу учета.

По форме различаются процентные расходы, беспроцентные и прочие расходы. Процентные расходы складываются из процентов, уплаченных клиен­там по вкладам до востребования и срочным депозитам, депозитам других банков, за кредитные ресурсы, купленные у других банков, выпущенным ценным бумагам. Беспроцентые расходы включают часть общебанковских операцион­ных расходов и все расходы на содержание аппарата управления. Прочие расходы связаны с созданием резервов, относимых на себестоимость банковских операций, уплатой налогов, убытками от спекулятивных операций на рынке ценных бумаг, валютном рынке, от продажи имущества банка и т.д.

По способу учета до 1998 г. выделялись три группы расходов:

1)операционные и разные расходы банка, учитываемые на счете 970: 2)расходы на содержание аппарата управления, отражаемые на счегс 971; 3) штрафы, пени и неустойки, уплаченные банком, относимые на счет 979.

Для управления  совокупными  и операционными  расходами банка возможно использование элементов  методов директ-костинга, стандарт-коста,

Система "директ – костинг" является атрибутом рыночной экономики. В ней достигнутая высокая степень интеграции учета, анализа, и принятия управленческих решений. Главное внимание в этой системе уделяется изучению поведения расходов ресурсов в зависимости от изменения объемов производства, что позволяет гибко и оперативно принимать решение по нормализации финансового состояния учреждения.Метод директ-костинг базируется на том, что все расходы разделяются на прямые и непрямые. Непрямые расходы являются накладными по отношению к созданному продукту или услуге.

Особенностью банковского  продукта, например, кредитования физических и юридических лиц является то, что  все виды затрат на эту операцию, также как и другие операции банка (депозитные, инвестиционные,  рассчетно- кассовые и другие) построены на базе операционных расходов банка.

Маржинальный доход отображает взнос сегмента (продукта, подраздела и тому подобное) в покрытие постоянных расходов и формирования прибыли, поэтому его можно рассчитать  по  формуле:Маржинальный доход = Постоянные расходы + Прибыль

51 .Управление служебным ростом и планирование перемещений по службе.

Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника. Управление карьерой в организации имеет три основные цели: • Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются. • Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. • Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост. Пути развития карьеры существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника. -Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,

Конец формы

- Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, • Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями. Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные). Факторы, зависящие от работника: • Соответствующий психологический тип личности. • Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника. Факторы, зависящие от организации: • Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры. • Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком. • Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.