Тема 6. Розробка і вибір управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику

6.1. Поняття умов невизначеності та ризику.

6.2. Ризики та заходи по їх зменшенню.

6.3. Правила і критерії прийняття рішень в умовах невизначеності та ризику.

6.4. Психологія поводження у ситуаціях ризику та використання механізму інтуіції для розробки рішень.

 

6.1. Поняття умов невизначеності та ризику

 

Невизначеність – властивість об’єкта прийняття рішення, що виражається в його необгрунтованості, неясності, яка приводить до недостатньої можливості аналізу, розуміння, визначення його теперішнього та майбутнього стану.

Ризик – це можлива небезпека, дія наугад, що вимагає: з однієї сторони - сміливості в надії на щасливе завершення, а з іншої – врахування матеріального обгрунтування степеня ризику (відсутність 100% впевненості).

  Існують 3 типи моделей рішень в теорії прийняття рішень, що залежить від ступеня визначеності можливих наслідків чи виходів:

1.    Прийняття рішень в умовах визначеності. При прийнятті даного типу рішень існує 100%-а імовірність появи наслідків прийнятих рішень.

2.    Прийняття рішень в умовах ризику. В даних рішеннях існує певна ймовірність появи наслідків результату по кожній альтернативі.

3.    Прийняття рішень в умовах невизначеності. При прийнятті даних рішень не існує будь-якої (певної) імовірності появи окремих результатів.

Якщо рішення приймається в умовах визначеності, то збільшується оперативність розробки, зменшуються витрати на вибір доцільного варіанта. Перевага подібної ситуації: усі перемінні для розрахунків вводяться самим суб'єктом керування при тому самому стані об'єктивних умов (об'єкта). Відкривається можливість широкого використання кількісних методів і ЕОМ. Керівник з достатнім ступенем точності визначає результат кожної з наявних альтернатив рішень. Прикладом може бути можливість вкладення засобів в банк, придбання державних цінних паперів, коли відомий дохід, що буде одержаний у результаті цих дій (наприклад, процентної ставки банку).

У практичній роботі нерідкі випадки відсутності повної визначеності ситуації. Тоді обчислюються її елементи з загального контексту по ступені їхньої визначеності. Якщо рішення приймається в умовах ризику (вимірної невизначеності), то за допомогою введення імовірнісних оцінок невизначеність значною мірою зменшується. Коливання змінних, що характеризують стан об'єктивних умов, можуть бути передбачені (на основі визначення імовірності). Ризик полягає в можливих помилках при оцінці ступеня імовірності настання умов (подій). Тому покладаються не тільки на розрахунки, а використовуються також досвід, інтуїція та мистецтво керівника. Ці якості особливо необхідні при розробці рішень в умовах невизначеності, коли установити імовірність настання подій і потенційних результатів неможливо. Відбувається це під впливом нових, складних факторів, врахувати які важко.

Сутність невизначеності виявляється в тім, що при наявності необмеженої кількості станів об'єктивних умов оцінка імовірності (Р_J) настання кожного з цих станів неможлива через відсутність способів оцінки Р_J. Критерій вибору рішень у цих обставинах визначається схильностями і суб'єктивними оцінками ЛПР. Задача зводиться до зменшення невизначеності шляхом зведення її до умов ризику. Визначену роль при цьому грає постановка таких питань:

1. Наскільки велика існуюча невизначеність?

2. Що варто зробити, щоб її зменшити?

2. Які витрати на її зменшення?

4. Яка ступінь невизначеності в ході здійснення деякого курсу?

Вирішальне слово залишається за керівником, хоча не виключається обговорення проблем з колегами, експертами, представниками суспільних органів. Важлива при цьому роль евристичних здібностей ЛПР. Часто такі рішення приходиться приймати в швидкозмінній (екстремальній) обстановці, Найбільш характерні вони для соціально-економічних систем, політичного та наукомісткого середовища.

Існують різні види невизначеності в залежності від причин її появи. Зокрема виділяється невизначеність:

·        кількісна, обумовлена значним числом об'єктів або елементів у ситуації;

·        інформаційна, викликана нехваткою інформації або її неточністю по технічних, соціальних і інших причинах;

·        вартісна, через занадто дорогу або недоступну плату за визначеність;

·        професійна, як наслідок недостатнього професіоналізму ЛПР (не враховується, наприклад, необхідна кількість факторів, що впливають на проблему);

·        обмежувальна, викликана обмеженнями в ситуації прийняття рішень (наприклад, обмеження за часом і ін.);

·        зовнішнього середовища, пов'язана з її поводженням або реакцією конкурента на процес ухвалення рішення.

Розглянемо природу невизначеності більш заглиблено. Для цього звернемося до інформаційної бази рішень, тобто зведенням, що складають його інформаційну структуру. Вона включає:

- цілі і задачі об'єкта керування;

- стан об'єкта (технічний, економічний та ін.);

- особливості розвитку об'єкта (закономірності, тенденції, механізм функціонування);

- прогноз зміни зовнішнього середовища;

- альтернативні стратегії функціонування підприємства;

- альтернативні варіанти рішення;

- наслідки реалізації альтернатив;

- критерії вибору кращої альтернативи.

Кожен елемент інформаційної структури характеризується кількісними або якісними параметрами. Невизначеність виявляє себе в умовах, коли параметри виявляються невідомими. Ступінь невідомості може бути різною. ЛПР може, наприклад, визначити інтервал можливих значень параметрів (С>А>В). Процедура розробки рішень у складних ситуаціях являє собою ітеративний (повторюваний) процес послідовного зменшення невизначеності значень параметрів у прийнятому інтервалі. З введенням припустимих імовірнісних значень параметрів ситуацію невизначеності, як відзначалося, зводять до умов ризику, що полегшує знаходження шуканого рішення.

Інформація по ступеню невизначеності, що міститься в ній, умовно поділяється на 3 групи:

·        вихідна - заздалегідь накопичена;

·        оперативна - поточні зведення про стан об'єкта;

·        суб'єктивна - інформація, що не може бути отримана об'єктивними методами.

Невизначеність вихідної інформації характеризується її неповнотою, недостовірністю, невідповідністю змістові рішення. Джерелом цієї невизначеності можуть бути недоліки в організації статистичної й інформаційної служби, відсутність достатніх знань механізмів функціонування підприємства та зовнішнього середовища, а також неможливість надійної оцінки значень окремих параметрів (наприклад людського фактора). Невизначеність цієї групи інформації може бути вирішена шляхом здійснення ряду мір організаційного й технологічного характеру (налагодження обліку даних, їхньої систематизації, заміни кваліфікованими працівниками й ін.).

Оперативна інформація надходить у процесі розробки та реалізації рішення як безпосередньо у виді зворотного зв'язку, так і в результаті генерування уже відомої інформації на основі її логіко-аналітичної переробки з використанням математичних методів і моделей. Інформація цієї групи відбиває стан об'єкта, тенденції його розвитку, майбутні умови функціонування, стратегії діяльності, можливі альтернативи рішень і критерії їхнього вибору. Вона формується за допомогою об'єктивних методів і нею визначається область можливих значень параметрів. Невизначеність цієї інформації залежить від величини заздалегідь накопиченої інформації про особливості та закономірності функціонування об'єкта і від надійності використовуваних методів вирішення невизначеності.

Суб'єктивна інформація - це результат вольового акту ЛПР про вибір того або іншого значення конкретного параметра елементів інформаційної структури, заснованого на його індивідуальному досвіді, інтуїтивних судженнях, професіоналізмі. Невизначеність цієї групи інформації характеризується тим, що абсолютна визначеність пізнань про об'єкт або явище неможлива в силу обмежених можливостей наших знань, а також дефіциту часу для розробки рішень. Невизначеність цієї інформації дозволяється суб'єктивним вибором параметрів.

Досить важливий аналіз інформаційної структури рішень, прийнятих в екстремальних ситуаціях. Таким ситуаціям властиво раптова поява гострих проблем, що вимагають негайних рішень. Вони можуть складатися в результаті аварій на виробництві, природних катаклізмів, кардинальних змін в економічному, політичному житті, у військовій обстановці. Основними ознаками рішень, прийнятих у подібних ситуаціях, є висока початкова невизначеність, крайня обмеженість часу та ціна ризику при виборі кращої альтернативи. Характер екстремальності може бути різний, що визначає й особливості прийнятих рішень. Екстремальні ситуації поділяються на три класи:

I клас - число можливих варіантів розвитку подій незначне, тому є можливість їхнього передбачення, а, отже, і підготовки до виникнення виникаючих проблем;

II клас - число можливих варіантів розвитку подій велике, що виключає попередню підготовку до вирішення конкретних проблем;

III клас - непрогнозовані ситуації.

Проблеми екстремальних ситуацій першого класу вирішуються методами ситуаційного керування. Для цього розробляються спеціальні стандарти рішень по виходу з екстремальної ситуації. Ідентифікація приналежності ситуацій до того або іншого стандарту встановлюється по визначених ознаках у виді значень критичних параметрів або інших показників. Складання стандартної класифікації ситуацій і вибір критичних класифікаційних ознак утрудняє широке практичне використання ситуаційного керування.

Ситуації другого класу характерні для соціально-економічних систем. Однак передбачити стандартні рішення для них неможливо, оскільки варіанти дій і умови, характерні для екстремальних ситуацій у цій сфері діяльності, численні. Успіх вирішення проблем багато в чому визначається діями ЛПР, що залежать від його морально-психологічних і організаційно-професійних якостей. Немаловажне значення для прийняття рішень, адекватних сформованій ситуації, має спеціальна попередня підготовка персоналу, що враховує тимчасовий цейтнот і психологічне перевантаження.

Ситуації третього класу - це крайній прояв ситуації другого класу. Вихід з неї цілком визначається діями ЛПР, їхніми інтуїтивними рішеннями.

Отже, умови невизначеності та ризику при прийнятті рішень характеризуються відсутністю достатньої кількості інформації для доцільної організації дій. Якість процесу розробки рішень залежить від повноти обліку усіх факторів, що мають вплив на наслідки прийнятих рішень. Невизначеність може бути усунута цілком або частково двома шляхами: поглибленим вивчанням наявної інформації або придбанням відсутньої інформації.