Тема 8. Організація і контроль виконання управлінських рішень, система відповідальності

8.1. Організація виконання прийнятих рішень.

8.2. Значення, функції, види та методи контролю.

8.3. Соціально-психологічні аспекти контролю.

8.4. Управлінські рішення і відповідальність.

 

8.1. Організація виконання прийнятих рішень

 

Реалізовуючи організацію виконання рішення перш за все керівник повинен розділити загальну програму дій виконання прийнятого управлінського рішення на окремі ділянки для конкретних виконавців і встановити терміни їх виконання при використанні встановлених ресурсів. Після цього процес виконання рішення включає такі етапи:

1.    Доведення задач до виконавців.

2.    Підготовку виконавців до виконання задач.

3.    Спонукання виконавців до ефективного виконання задач.

При доведенні задач до виконавців потрібно чітко роз’яснити: що, коли, яким чином, в яких умовах, якими засобами, до якого часу, з якими кількісними та якісними показниками потрібно зробити.

Для кращого сприйняття завдання спочатку роз'ясняється загальний задум рішення проблеми, що стоїть перед колективом. Глибоке й однозначне його розуміння - вихідна умова засвоєння індивідуальної задачі. Далі варто показати місце кожної задачі в загальній роботі, взаємні зв'язки з іншими завданнями. Потім роз'ясняється мета, тобто передбачуваний результат праці, надані в розпорядження виконавця засоби праці, вказуються терміни завершення, критерії оцінки результатів. Особлива увага звертається на можливі труднощі, шляхи їхнього подолання, правила безпеки праці.

Для доведення задач до виконавця застосовуються різні форми і методи: наради і збори, бесіди, інструктажі, показ зразків виконання, вивчення документів та інше. На зборах і нарадах з доповіддю звичайно виступає той керівник, що прийняв рішення, але це не завжди доцільно. Авторитет керівника, від імені якого оголошене рішення, створює своєрідний психологічний бар’єр для вільного обговорення шляхів виконання рішення. Доцільно щоб з повідомленням виступить людина, до якого виконавці ставляться з достатньою повагою, як до фахівця, хоча він не є ні їхнім начальником, ні автором рішення. Авторові рішення краще не включатися в дискусію, які б форми вона не отримувала. Чим гостріше проходить дискусія, тим краще виявляються сумніви підлеглих, «підводні камені», які авторові важко було передбачати. Матеріали обговорення ретельно аналізуються, іноді проводять бесіду з деякими опонентами, що виступали.

Після заслуховування всього спектра думок бажано виступити керівникові з викладом програми дій, з огляду на результати обговорення, що відбулося. При цьому варто акцентувати увага на зауваженнях, що були враховані.

Ціль бесіди - уточнити думку виконавця з приводу майбутньої роботи, зрозуміти причини його заперечень і сумнівів, відповісти на всі питання, перевірити глибину розуміння поставленої задачі й способів її рішення. Попередньо необхідно встановити психологічний контакт із підлеглим, створити умови для вільного, розкутого висловлення ним своїх думок. Встановленню контакту сприяють: доброзичлива реакція керівника на сумніви підлеглого, вираження йому повної довіри, відмова від докорів щодо нерозумінні задачі або небажанні її виконати, зосередження уваги винятково на діловій стороні.

Інструктаж проводиться напередодні початку практичних робіт. Керівник заздалегідь продумує процес виконання робіт за підлеглого. У період інструктажу він може запропонувати переказати або письмово викласти, у якій послідовності й яким чином працівник має намір виконувати поставлену задачу. Часто недоліки виконання робіт пов’язані з недооцінкою інструктажу. Погане як його ігнорування, так і занадто детальне роз'яснення. Останнє навіть небезпечніше, тому що виконавець плутається у вимогах до нього.

Загальне правило при інструктажу: повідомляти саме необхідне, без чого не можна почати роботу. Іншу інформацію потрібно повідомляти в міру наближення термінів виконання відповідних видів робіт шляхом проведення додаткового інструктажу.

Показ зразків виконання як метод доведення задачі використовується, коли словесні пояснення недостатньо ефективні. Форми реалізації даного методу різні:

- спостереження за роботою досвідченої людини;

- кінофільм, ділові ігри, відеозапис гри;

- тренування та вправи по виконанню робіт.

Вивчення документів відноситься до числа основних методів доведення задачі. Він не такий простий, як здається. Точність сприйняття та передачі змісту по документі залежить від численних факторів: як він складений, у якому контексті пред’являється, яке самопочуття працівника і т.д.

Розрізняють афферентний і еффекторний образ майбутньої діяльності. Перший - означає створення у виконавця образ майбутньої роботи, отриманий у результаті зазначених вище методів доведення завдання. Эффекторний - це оперативний образ, тобто власний план дій.

За заявою психологів, працівники зі слабкою нервовою системою віддають перевагу складанню докладного індивідуального плану. Люди із сильною нервовою системою схильні до менш докладних планів. Як більш упевнені в собі, вони думають швидко орієнтуватися в непередбачених обставинах. Іншими словами, еффекторні оперативні образи, з якими вони приступають до роботи, у них різні.

До еффекторних образів, з якими виконавці приступають до роботи, пред’являються вимоги повноти, точності, глибини, його врівноваженості.

Повнота образу означає відображення у ньому всієї майбутньої роботи від початку до кінця. Це важливо знати для коректування представлень працівника про те, що йому робити на окремих етапах роботи.

Точність образу свідчить про ясність представлення особливостей виконання запланованої роботи. (Можна знати усе, що треба, але не точно. Можна знати частину, але в деталях. Тобто повнота не дорівнює точності. І в першому і в другому випадках будуть потрібні коректування керівника).

Глибина образу характеризує, наскільки образ віддалений у часі від початку дій, що у ньому (в образі) відображені. Люди зі слабкою нервовою системою відрізняються більшою глибиною еффекторного образу.

Гнучкість образу означає, що при зміні обстановки вихідні представлення виконавця можуть швидко перебудовуватися.

Врівноваженість образу є мірою його міцності при несподіваних труднощах. Це особливо важливо на таких видах робіт, де умови праці можуть бути екстремальними (дефіцит часу, небезпека для життя, недолік інформації й інше). Погодженість еффекторних оперативних образів усіх виконавців завдання означає, що враховано не тільки індивідуальні завдання, але і зв'язки з усіма задіяними особами (підрозділами).

Кожне окреме завдання керівник повинен «програвати» сам, ставлячи себе на місце виконавця у відповідних умови. Помилки у визначенні характеру, обсягу або змісті задач знижують ефективність рішення в цілому. Щоб уникнути цього варто дотримувати наступних правил:

1. Забезпечення відповідності кожної задачі діловим і психологічним особливостям виконавця. Необхідно враховувати професійну майстерність працівника (його спеціальні знання, вміння, досвід виконання подібної роботи). Завдання співвідноситься також з особливостями темпераменту особистості. Як відомо, флегматикові важко дається робота, що вимагає швидкої перебудови, на що підходять холерики. Темперамент впливає і на сприйняття будь-якої нової задачі.

2. Розподіл задач повинен стимулювати колективістські почуття (наприклад, виключається одержання переваг досвідченими працівниками за рахунок зниження розряду іншим членам бригади; незаперечно справедливим повинно бути встановлення коефіцієнта трудової участі й інше)

3. Взаємна довіра виконавців загальної задачі. Повинно бути присутнім переконання, що член бригади не зробить вчинків, що негативно позначаться на загальних результатах праці. Кожний окремо упевнений, що всі інші можуть працювати з повною віддачею та високоякісно. Важлива зразкова однорідність мотивів праці членів колективу. Це досягається в результаті великої виховної й організаторської роботи.

4. Взаємне підстрахування і взаємна допомога спільно працюючих людей. Рішення - це цілісний задум, розчленовування якого на частини для різних виконавців суміщено з можливими витратами і збіднінням загального задуму. Тому, при розподілі завдання повинна бути дана чітка орієнтація підлеглим на кінцевий результат, що досягається всім колективом. Для кожного виконавця варто передбачати стимули, що спонукували б його піклуватися не тільки про виконання власних задач, але й задач колег.

5. Мобілізація колективу. Це різновид діяльності по організації виконання рішень. Вона реалізується одночасно з процесом доведення задач до виконавців. Суть її наступна: за допомогою цілеспрямованої системи виховних і організаційних мір керівник, разом із громадськими організаціями (профспілкою), формує морально-психологічний настрій колективу і кожного працівника на сумлінне виконання прийнятого рішення. Робота проводиться поетапно: спочатку з активом організації, потім складається план мобілізації (організаційно-технічних заходів) виконання завдання по підрозділах.