Социология управления учебное пособие

Особенности управления персоналом в России и за рубежом

на богатых и бедных минимально. Это и дает возможность использовать чувство коллективизма, или «группизм», максимально эффективно.

Чем же отличаются японские методы управления от методов, которые используются в других странах? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

В социологии управления в России принято выделять две зарубежные модели управления (схемы 62, 63) — японскую и американскую.

Основное их отличие состоит в том, что американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом; в японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами использования рабочей силы.

У. Оучи совместно с Р. Джонсоном выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свел впоследствии в свою теорию «Z»:

1)акцент на движении информации и инициативы «снизу

вверх»;

2)превращение высшего руководства (top-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3)использование среднего управленческого звена (mid- dle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4)принятие решений на основе консенсуса;

5)повышенное внимание к благополучию сотрудников85.

85 Мазур И. И., Шапиро В. Д. Особенности менеджмента поколения. СПб.:

Питер, 2011. 256 с.

141

Глава 6

6.2.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В США

Не может быть двух мнений: Война — источник бед.

А вот торговый гений Облагородит свет.

Дж. Джусти

В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы японцы, так как отсутствуют гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный харак-

тер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.

Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организа-

ции), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

Работа в американских компаниях связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.

Однако есть некоторые мотивирующие стороны в оплате труда: система премирования «СКЭНЛОН» (впервые примененная в 50-х гг. прошлого столетия), в соответствии с которой нормируется приблизительная доля заработной платы в себестоимости продукции и, если получена экономия на зарплате

(так как оплата идет по часам, а не по результатам, выра-

ботке), формируется премиальный фонд, 25 % которого идет в резервный фонд на случай неожиданных изменений, 25 % распределяется между руководящим звеном и 50 % — между работниками. Это стимулирует высокую производительность труда с сохранением необходимого уровня качества.

Система премирования «РАККЕРА» заключается в том, что премиальный фонд формируется в случае получения компанией дополнительной прибыли за счет снижения издержек. Из

142

Особенности управления персоналом в России и за рубежом

этого фонда также 25 % идет в резервный фонд, остальное распределяется между работниками.

Внекоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, распределяемый между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, трудовой дисциплины, стажу, незаменимости и др.

Эта система поощряется государством тем, что распреде-

ляемая часть от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

Втаких американских компаниях, как Toyota и General Motors, гарантирована постоянная оплата труда, она производится не по человеко-часам, а в зависимости от уровня квали-

фикации работника (не по диплому, а квалификации выполняе-

мой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, чем в большей степени он может принимать участие в решении производственных задач. Это не гарантирует высокой производительности, но гарантирует качество и определенную выработку.

Почему американцы отказались от политики повышения производительности труда любой ценой? Существуют несколько причин:

1) это неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, увеличивается брак, репутация и позиции на рынке ухудшаются, снижается уровень прибыли;

2) это ведет к увеличению количества незавершенного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса;

3) теряется стимул к рациональной организации производства.

Именно поэтому в таких крупных компаниях, как General Motors, IBM, учитывается не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если при

143

Глава 6

конвейерной работе появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене.

Некоторые американские компании все же обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IВМ основными методами мотивации являются следующие.

1. Уважение к личности, понимаемое как развитие талантов каждого работника и способностей к генерированию новых идей. Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. При ежегодном собеседовании работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции, определяются цели и задачи на следующий год работы.

Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию. Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство имеют рейтинг «2» и «3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации. Если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение, если получает «4», то перед ним ставятся кратковременные задачи, в случае успешного выполнения которых рейтинг повышается, и это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным, что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует совершенствоваться дальше.

2. Гарантированная пожизненная занятость. Этот метод заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

144

Особенности управления персоналом в России и за рубежом

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, позволяет решать проблемы быстро, без задержек. Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления. В компании существует система уровней: зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, показатель которого состоит из двух цифр: первая определяет должность работника (код работы), а вторая — его статус, не зависящий от занимаемой должности.

Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о его большей ценности для фирмы по сравнению с руководителем), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Такая система является весьма прогрессивной, она позволяет повышать доход работника независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени. А руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании определяется: а) уровнем сотрудника; б) оценкой по результатам собеседования и аттестации;

в) уровнем предыдущей зарплаты.

Это открывает все дороги перед работниками. Кто хочет, тот имеет возможность зарабатывать!

Свои приемы мотивации используются в американской компании Litton Industries. Там широко используется политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов. Эта фирма пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что там открывают большие возможности, хотя первоначальная зарплата небольшая. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до

145

Глава 6

1 года, где он перемещается по всем подразделениям и решает поставленные производственные задачи. Эффективность его решений отражается в оценке, поставленной его руководите- лем-наставником, которая заносится в специальный дневник. По окончании испытательного срока можно судить о квалификации нового специалиста. На основании оценок формируется список претендентов на повышение и руководящие должности. При этом в фирме была выявлена тенденция, что работник может быть успешным на одной должности только 4 года, позже наблюдаются спад и остановка развития.

Энтузиазм и эффективность возрастают и достигают апогея на 2—3-м году работы, позже начинается постепенный спад. После 4-х лет спад становится невосполнимым, поэтому работника необходимо переводить на другую должность по вертикали или по горизонтали. Если таковой возможности не имеется или фирма больше не нуждается в сотрудничестве, то работнику дают возможность уволиться.

3. Единый статус работников. Классическим примером американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс» (McDonald’s Corporation). Она использует следующие принципы управления:

1)формирование жесткой иерархической структуры кадров — никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2)четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем и как должен заниматься каждый работник;

3)хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции;

4)строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, так как в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Соответственно, работает принцип «точно и вовремя», не допускается никаких вольностей;

5)формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6)возможности карьерного роста, открытые перспективы;

146

Особенности управления персоналом в России и за рубежом

7)высокая степень ответственности начальства за подчи-

ненных;

8)развитая система доносительства внутри коллектива

(ящик для доносов о нарушениях).

Успех американской кадровой политики определен не только правильной ее организацией, но и менталитетом самого народа. Американская нация формировалась из эмигрантов. Это были предприимчивые, инициативные, смелые люди, умеющие доводить дело до конца и выживать в жестких условиях, желающие и достигающие желаемого, их основными чертами являются независимость и рациональность.

В связи с этим можно выделить несколько характеристик, которые определяют особенности американских работников:

деловитость;организаторские способности;

обеспечение компетентности персонала;совершенствование теории и практики управления;мобильность;равноправие.

Американская деловитость — это та сила, которая может преодолеть любые препятствия при достижении цели. Американцы доводят дело до конца, чего бы это ни стоило (цель оправдывает средства). Деловитость выражается в стремлении к получению прибыли от любого дела, поиску выгоды. Сильно развит принцип «каждый сам за себя». Американцам свойствен высокий уровень индивидуализма, потому что конкуренция на рынке труда достаточно высокая и нельзя быть, как все, необходимо выделяться, чтобы не оказаться «за бортом» жизни. Фактор конкуренции широко используется внутри компании, когда работники вынуждены выкладываться полностью, чтобы просто сохранить место и должность.

Если сравнивать американский стиль управления и мотивации работников с российским, то следует отметить их кардинальное различие. Это обусловливается особенностями российского и американского народов, а также особенностями истории развития России. Долгое время Россия шла по пути развития коммунизма, а эта идеология мотивировала к труду на уровне

147

Глава 6

идеи, внутренней потребности, веры в светлое будущее, но сейчас все изменилось. Коммунистическая идеология потерпела поражение, в ней не было духовности, и перспективы были туманны. Население до сих пор не может полностью перестроиться на рыночные отношения, целые поколения оказались «выбитыми» из привычной колеи, люди оказались уязвимы и растерянны. Подрастает новое поколение, которое на опыте усваивает новые законы жизни и деятельности. Но для этого нужно время. Стоит отметить, что американский стиль управления вряд ли когда-то сможет быть в России эффективным в связи с тем, что формирование нации происходило по-другому и россиянам свойственны другие черты характера.

Необходимо выработать свою концепцию и методы управления и мотивации, которые будут эффективны в России. России полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например опыт движения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направление кадровой политики в интересах людей, а не напротив, сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим мотиватором к хорошей работе86.

Изучался опыт стимулов, связанных со здоровьем, на фабриках фарфора в г. Стак-энд-Тренд в Средней Англии. Фабрики частные, некоторые принадлежат одному владельцу (семейные предприятия). По английским меркам, это крупные предприятия — с числом работающих от 300 до 1000 человек. Хотя фабрики в основном старые, существующие с XIX века, некоторые технологии не претерпели сколько-нибудь существенных изменений. Производственные помещения — как старого типа (сохранившиеся с момента постройки фабрик), так и современные — обладают всеми достижениями в области гигиены и безопасности труда, а используемые технологии практически полностью исключают тяжелый, монотонный физический труд.

86 Кондратьев О. В., Снежинская М. В., Мелихов Ю. Е. Нет мотива — нет работы. Мотивация у нас и у них. С. 122.

148

Особенности управления персоналом в России и за рубежом

Однако, несмотря на серьезные различия в физической среде и интерьере производственных помещений, физиологические требования к организации труда, требования к безопасности труда соблюдаются одинаково строго и контролируются как со стороны работодателей, так и со стороны профсоюзов и рабочих комиссий. Осуществляется регулярный медицинский контроль посредством визуального осмотра и с помощью специальной аппаратуры. Инструктирование по технике безопасности осуществляется под личную ответственность как специальной службы, так и руководства цехов. Несомненно, все эти мероприятия, проводимые регулярно и публично, являются сильными стимулами для закрепления персонала в старых цехах и на предприятии в целом. Неслучайно на таком предприятии и всех подобных в фарфоровом производстве работают коренные жители города (т. е. этнические англичане), в отличие от других предприятий (например, в сфере торговли, складирования и т. п.), где работают главным образом мигранты — выходцы с Ближнего Востока и из Индии. При этом надо заметить, что зарплата, получаемая на фарфоровых фабриках, сопоставима со средней зарплатой по городу в целом.

Работодатели объясняют устойчивость персонала фабрик исключительно стимулами, обеспечивающими безопасность труда и приемлемые физические условия.

Рабочие, занятые в подготовительном (самом тяжелом) производстве, объясняют свою привязанность к рабочему месту, несмотря на тяжелый труд, тем, что они чувствуют к себе внимание и проявление заботы. «Работодатель несет большие затраты на то, чтобы работалось без страха», — этот или близким к этому был ответ на вопрос о привязанности персонала к данному предприятию.

Исследователи М. Винтер (ФРГ), К. Бланчард и Д. С. Джонсон (США) разработали удобную в практической деятельности технологию целевого управления «одной минуты», которая состоит из трех блоков: постановка цели; похвала (мотивация); критика (мотивация).

При постановке цели «одной минуты» главное определить проблему, цель и задачи, т. е. установить, что необходимо

149

Глава 6

получить. Постановка цели «одной минуты» предполагает следующие этапы: сформулировать цель; наметить линию поведения; каждую цель записать на отдельном листе бумаги (не более 28 строк, 250 слов); прочесть каждую цель за одну минуту; ежедневно читать свою цель для проверки исполнения; проверять, соответствует ли линия поведения поставленной цели. Большинство специалистов в области управления считают, что цель должна формулироваться менеджером и его подчиненным совместно. Это способствует ее восприятию и вовлечению персонала в управление. Совместное определение цели всегда приводит к положительным результатам. Во-первых, это происходит потому, что работник, который выбирает сам, предпочитает цель более высокую, чем руководитель. Таким образом, снимается феномен рестрикционизма, т. е. искусственного сдерживания производительности труда. Во-вторых, человек, сам ставящий перед собой цель, работает усерднее для ее достижения. В-третьих, ощущение свободы, а не зависимости делает его творцом, созидателем.

Другой элемент технологии «одной минуты» — похвала «одной минуты», т. е. положительная мотивация. Руководитель должен добиться от подчиненных, чтобы они в конце каждой недели писали письменные отчеты о проделанной работе и имеющихся проблемах. Эти отчеты, как правило, вызывают у сотрудников сопротивление, но руководителю нужно их убедить, ибо это основа для мотивации. Это принципиальный момент менеджмента «одной минуты». К. Бланчард, Д. С. Джонсон и М. Винтер предлагают строить обратную связь с сотрудником не на традиционном поиске ошибок и критике. Предлагаемая технология в том, чтобы не подвергать критике сотрудника, а хвалить, фиксируя внимание на конкретном достижении.

Вот как это видится авторам:

1)говорите работникам прямо, как они справляются с

работой;

2)хвалите немедленно;

3)объясните, что сделано правильно, будьте в этом последовательны;

150