Социология управления учебное пособие

Конфликты в управлении

Как верно подметил один из ведущих отечественных психологов А. Г. Асмолов, «наряду с конфликтом биологи, историки, социологи и психологи все зорче начинают различать многочисленные феномены симбиоза непохожих друг на друга видов, этносов, конфессий, партий и личностей. Если бы не было толерантности как универсальной нормы существования различных форм эволюционного развития, то волны агрессии, конфликтов, нетерпимости, фанатизма, геноцида, ксенофобии, человекофобии давно бы стерли любые проявления разнообразия на Земле. И всеобщая гомогенность, однородность, тоталитарность, серость, неподвижность воцарились бы в мире»108.

Запрещенные приемы оценки результатов работы и работников:

1.Нельзя давить сотрудника унизительной критикой;

2.Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства;

3.Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения;

4.Не задевайте личность работника, лучше проанализируйте его действия и операции;

5.Не используйте только один метод управления по отрицательным отклонениям, лучше применяйте метод управления путем позитивного подключения положительных сдвигов, а первый — только в исключительных случаях;

6.Не копите претензии для публичного разноса, лучше высказывайте их наедине с работником по мере обнаружения (не высказывайте обвинения в большой, «неперевариваемой дозе»);

7.Прежде чем обвинить сотрудника, проанализируйте и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, был ли он обеспечен всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности);

8.Не преуменьшайте значимости вклада сотрудника. Не бойтесь перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет;

108 Асмолов А. Г. Практическая психология и проектирование вариативного образования в России: от парадигмы конфликта — к парадигме толерантности // Вопросы психологии. 2003. № 4. С. 3.

191

Глава 8

9.Если сотрудник называет причины срыва задания, не отмахивайтесь от них. Он действительно лучше видит причины срыва, чем кто-либо другой. Взгляните на них как на проблемы, которые надо решать, и подключите его к их решению;

10.Если все же нужно высказать негативную оценку, то соблюдайте следующие рекомендации:

говорите твердым уверенным голосом, не смущаясь и не извиняясь, но без раздражения, стремления унизить;

оценивайте только деятельность, но не личность;

разграничивайте свое отношение к нему как к работнику и как к человеку;

не старайтесь внушить подчиненному, что он безнадежен, наоборот, демонстрируйте веру в то, что он исправится;

после отрицательной оценки и трудной беседы переключите разговор на что-то нейтральное;

11. Исключайте по возможности субъективизм в оценке подчиненных. Разработайте совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы. Пусть они работают в качестве экспертов.

12. Не стремитесь наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает работников более осторожными и усердными, но он же снижает инициативу и склон-

ность экспериментировать. Помните, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки109.

8.3.УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ

Мы все закипаем при разных температурах.

Р. Эмерсон

Уменьшилось ли бы количество конфликтов, если бы человек мог легко управлять своими эмоциями? Можно ли этому научиться? Зависит ли это от интеллекта?

109 Кремень М. А. Практическая психология управления. С. 34.

192

Конфликты в управлении

Сочетание «эмоциональный интеллект» впервые использовал в 1990 г. в одноименной научной статье П. Салоуэй, один из исследователей гуманистической волны. П. Салоуэй и его соавтор Дж. Майер определяли эмоциональный интеллект как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов». По их мнению, эмоциональный интеллект включает в себя четыре составляющие:

1)способность воспринимать или чувствовать эмоции (как свои собственные, так и другого человека);

2)способность направлять свои эмоции в помощь разуму;

3)способность понимать, что выражает эмоция;

4)способность управлять эмоциями110.

Д. Карузо писал: «… очень важно понимать, что эмоциональный интеллект — это не противоположность интеллекту, не триумф разума над чувствами, это уникальное пересечение обоих процессов».

Управление собственными эмоциями и чувствами предполагает, в первую очередь, их осознание и контроль над формой их проявления, ибо, как говорится, «язык тела правдивее языка головы».

Осознание эмоции предполагает:

1)исчерпывающую характеристику самой эмоции;

2)понимание связей между эмоцией и вызвавшими ее факторами;

3)понимание связей между эмоцией и действиями, к которым она побуждает;

4)собственно управление эмоциями и их контроль. Важным качеством успешного менеджера является эмпа-

тия — способность «вживания» в другого человека. Если менеджер способен встать на место собеседника и лучше, чем он сам мог бы это выразить, понять, чего же он ждет, — успех обеспечен. Как показывает практика, из подобных людей выходят первоклассные менеджеры.

110 Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Социология менеджмен-

та. С. 65.

193

Глава 8

Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта хорошо понимают свои эмоции и чувства других людей, могут управлять своей эмоциональной сферой, и поэтому в обществе их поведение более адаптивно и они легче добиваются своих целей во взаимодействии с окружающими.

Основу развития необходимых лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение — целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой человек является и (или) какой хотел быть. Это требует прежде всего создания человеком цельного образа своего идеального «Я», а также точной картины своего реального «Я» — иными словами, осознания того, кем он является на данный момент. Такое самоуправляемое обучение особенно эффективно и результаты его сохраняются надолго, если, работая над преображением своей личности, индивид глубоко продумает весь процесс и отдельные его этапы.

Модель обучения была разработана Р. Бояцисом, который уже в течение 30 лет работает в области развития лидерских навыков как консультант по организационному поведению и независимый исследователь. Согласно модели Бояциса, процесс самоуправляемого обучения включает в себя пять этапов, связанных с разрывом между желаемым и действительным111.

Цель состоит в том, чтобы использовать каждый из них в качестве инструмента индивидуальных метаморфоз, необходимых лидеру для овладения навыками эмоционального интеллек-

та (рис. 10).

Такой тип обучения носит циклический характер. Его этапы не укладываются в гладкую, упорядоченную схему, а развертываются в определенной последовательности, причем каждый этап требует затрат времени и сил. В результате тренировок новые привычки со временем становятся чертами новой личности. Часто изменениям в сфере привычек, в области эмоционального интеллекта и в стилях лидерства сопутствуют перемены в стремлениях и мечтах, в идеальном «Я». И цикл запускается вновь. Иными словами, этот процесс личностного роста и адаптации охватывает всю жизнь.

111 Там же. С. 65.

194

			Конфликты в управлении
	Тренировка новой манеры		1. Идеальное «Я»:
	поведения, ведущей к		Кем я хочубыть?
	образованию проводящих
	нервной системы, которые
	послужат основой
	совершенствования			2. Реальная
				сущность:
				Кто я есть?

				5. Развитие довери-
				тельных отношений,
				которые стимулиру-
				ют, поддерживают и
									Сильные
	4. Апробация			вдохновляют каждый
					этап процесса				стороны:
	новых
									в чем мой
	способов
									идеал сов-
	поведения,
									падает
	мыслей
									с моими
	и чувств
									реальными
									качествами?
							Личностные
							разрывы:
	3. Программа само-
							где моя реаль-
	совершенствования:
							ная сущность
	как я могу развить
							расходится
	свои достоинства,
							с идеалом?
	одновременно
	сокращая разрыв
	между реальным
	и идеальным «Я»?
		Рис. 10. Модель обучения Р. Бояциса

195

Глава 8

На первом этапе, когда человек рисует идеальный образ своего «Я», в нем пробуждается желание развивать свои лидерские способности: он начинает ясно представлять себе ту личность, какой он хочет быть.

Это и становится тем источником энергии, который поддерживает горение, необходимое для осуществления трудного и нередко полного разочарований процесса преобразований.

Второй этап напоминает внимательное изучение своего отражения в зеркале: индивиду необходимо ясно осознать, кто он есть на самом деле, каким его видят другие и каковы его убеждения. Какие-то черты совпадут с представлением об идеальном и потому могут считаться достоинствами, другие же будут представлять разлад между желаемым и действительным. Подобное осознание своих сильных качеств и имеющихся несоответствий готовит почву для изменения стиля общения и выработки стиля лидерства.

Чтобы перемены прошли успешно, индивиду нужно разработать программу совершенствования — третий этап. План действий должен представлять собой детальное руководство, в котором будет расписано изо дня в день, что и как надо делать, чтобы усилить свои достоинства и приблизиться к своему идеалу. Программа должна быть адекватной, соответствовать предпочтениям человека, а также реалиям его жизни и работы.

Четвертый этап — это тренировки полученных новых лидерских навыков.

Пятый этап может возникнуть на любой стадии процесса, поскольку рождение лидера может совершаться только в ходе взаимоотношений с окружающими: необходимы другие люди, чтобы определить идеальное «Я» возможного лидера, выявить его сильные стороны и показать разрывы между желаемым и действительным, разработать программу действий, чтобы экспериментировать и тренироваться.

Чтобы подвести итоги, назовем еще раз стадии цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «Я»:

1)сформировать образ идеального «Я»: кем я хочу быть?

2)осознать свою реальную сущность, ответив на вопросы: кто я есть, каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной;

196

Конфликты в управлении

3)разработать программу самосовершенствования, уяснить, как можно развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «Я»;

4)внедрить в практику новые способы поведения, новые навыки и в дальнейшем работать над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения;

5)постараться установить с окружающими доверительные отношения, делающие возможными эти изменения.

В идеале приближение к заветному образу происходит через осознание раскола между идеальным и реальным — через внезапное открытие, которое не только стимулирует самосознание, но и пробуждает стремление к изменениям.

8.4.ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ ИНТЕЛЛЕКТОМ

Если бы дом можно было воздвигнуть с помощью крика, осел ежедневно бы строил по два дома.

Ахыкара

Проблема эмоциональной саморегуляции — одна из важнейших психолого-педагогических проблем, актуальных для личностного и профессионального развития современного сотрудника. Получаемые психологические нагрузки приводят в дальнейшем к развитию у человека профессионального стресса.

Личностный и профессиональный рост современного сотрудника невозможен без самопознания, с которым тесно связаны эмоциональные переживания.

Шаг 1: самопознание — это способность познать:

свои цели ближайшие и дальние;

убеждения, касающиеся самого себя и окружающих;

ценности;

импульсы, которые влияют на то, как мы работаем;

правила, по которым мы живем;

свой внутренний голос.

197

Глава 8

Шаг 2: управление эмоциями, применение техники буфера беспокойства. Еще одним методом исключительно эффективного управления эмоциями является пятиэтапная техника «заморозки». Она заключается в следующем:

1.Распознайте чувства, ведущие к стрессу, «заморозьте» их. Выждите некоторое время;

2.Сделайте целенаправленную попытку отвлечься от лихорадочных размышлений или тревожащих вас эмоций;

3.Сохраняйте спокойствие, вспомните положительное забавное чувство, которое вы пережили в прошлом;

4.Спросите себя: «Какой отклик будет более эффективным в этой стрессовой ситуации?»;

5.Прислушайтесь к себе.

Шаг 3: самомотивация как принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и внутренним контролем над достижением цели. Для этого необ-

ходимо предпринять четыре главных действия:

вести с самим собой только позитивную беседу;

построить эффективную сеть поддержки;

мысленно представить себе вдохновляющего вас ментора (наставника) — реального или воображаемого;

создать проводящую среду (воздух, свет, визуальные образы и др.).

Шаги 4 и 5: межличностный интеллект, управление от-

ношениями. Отношения — объединение двух и более людей, способствующее взаимной выгоде.

Причины распада отношений:

нереальные ожидания;

недостаток сопереживания;

незрелость (низкий эмоциональный интеллект);

зависимость/взаимозависимость;

неумение отстаивать собственные потребности;

плохая коммуникация;

неэффективные стратегии разрешения конфликтов;

личностные различия (разные картины мира). Эффективными отношения делают взаимность; навыки;

работа на перспективу; работа по принципу «ты мне — я тебе».

198

Конфликты в управлении

Самомотивация сегодня — это управленческая технология, умение длительное время обходиться без внешних стимулов и контроля, в том числе в сложных и ответственных ситуациях. Подобными навыками чаще владеют люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Именно поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе эта позиция присуща руководителям среднего и высшего звена, а также специалистам с высоким профессиональным уровнем.

Умение сформировать в членах группы условия для самомотивации — важный инструмент в руках успешного руководителя для повышения производительности труда, творческого подхода к решению поставленных задач. Однако не следует забывать, что ставка на самомотивацию, без тщательного анализа ситуации и просчета последствий может иметь негативные последствия как для руководителя, так и для подчиненных112.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение конфликта.

2.Какие представления о конфликте существуют?

3.Опишите основные стадии конфликта.

4.Условия возникновению конфликта.

5.Какие основные стратегии разрешения конфликта можно выделить?

6.Какие последствия конфликта можно считать позитивными и негативными?

7.Какие методы наиболее часто используются для управления конфликтами?

Дополнительный иллюстративный материал к главе 8 представлен в разделе «Схематический материал к темам» (см.

схемы 76—86).

112 Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Социология менеджмен-

та. С. 178.

199

ГЛАВА 9

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Идеи — это капиталы, которые приносят проценты лишь в руках таланта.

А. Ривароль

В повседневной практике понятия новшества, новации, нововведения, инновации, как правило, отождествляются.

Под инновациями в широком смысле слова понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и соци- ально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Инновационный менеджмент является предметом социологии управления и одним из направлений стратегического управления, осуществляемых на высшем уровне руководства организации.

9.1.ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

В СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Хорошие идеи не воспринимаются автоматически. Они должны быть перенесены на практику с мужественным терпением.

Х. Риковер

Цель управления инновационными процессами в социальной организации заключается в определении основных тенденций научно-технической и производственной деятельности организации в следующих областях:

разработка и внедрение новой продукции (инновации);

200