4. Понятие, виды и основные характеристики организационных структур управления

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Виды структур управления:

Линейная структура управления. Управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Функциональная структура управления. Хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Линейно-функциональная структура управления. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Дивизиональная структура управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального.

Проектная структура управления. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе.

Матричная структура управления. Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Бригадная структура управления. Принципы: самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

5. Виды и формы организаций

Организация—структурно упорядоченное и взаимообусловленное объединение индивидов и групп, которые функционируют, руководствуясь общей целью и интересами и подчиняясь определенным программным планам. Основные элементы здесь: люди, обладающие своими целями, играющие определенные социальные роли, властные отношения, система коммуникации и координации.

1. по содержанию целей, по характеру целевой направленности выделяют социальные и хозяйственные организации. Основной целью функционирования хозяйственных организаций называют получение максимальной прибыли (иногда проникновение на рынок). Цели социальных организаций – удовлетворение социальных потребностей

2. по форме собственности: Государственная, Частная, Муниципальная, Смешанная. Государственная, муниципальная, частная форма собственности используется для организации хозяйственных и социальных организаций, а смешанная – для хозяйственных

В составе хозяйственных организаций по признаку характера собственности на имущество, которые используют в своей деятельности организации: а) частные; б) государственные, муниципальные. Частные: акционерные общества, потому что эта форма позволяет сконцентрировать, аккумулировать значительные финансовые средства в короткий период времени посредством выкупа акций и в последующий период функционирования организаций – это очень гибкая и устойчивая форма организации. Особенности АО: уставной капитал формируется посредством выпуска акций; высший орган управления – общее собрание акционеров. Кроме того создаётся исполнительный орган управления, т.е. орган, который непосредственно формирует орган управления (непрерывно) – совет директоров.

В составе АО выделяют 2 подвида: закрытые АО и открытые АО. Их отличия: у ОАО акции могут быть проданы любым лицам, а в ЗАО существуют ограничения; ОАО обязано публиковать отчёт о финансовых результатах, у ЗАО такой обязанности нет.

Товарищества отличаются от АО: формированием уставного капитала, у товариществ – это взносы в виде денежных сумм; численностью работников (у АО больше). Выделяют: полное товарищество и товарищество на вере. У полных товариществ – полная ответственность участников за результаты деятельности. У коммандитных – ответственность неполная.

Производственные КООП – по характеру они ближе к товариществу. Уставной капитал формируется паевыми взносами. Высший орган – собрание.

Разновидности государственных муниципальных предприятий: основанные на праве хозяйственного ведения и основанные на праве оперативного управления (казённые предприятия). Отличия: степень самостоятельности неодинаковая, казённые – значительно меньше самостоятельны (уровень цен, состав поставщиков). Создание казённых предприятий – мера вынужденная, они создаются при ухудшении экономического положения предприятия, в случае когда ситуация не меняется (убыточная деятельность более 2х лет), либо же если предприятие неправильно использует имущество.

6. Принципы, методы, факторы, основные элементы организационного проектирования

Методы планирования организационных систем.

Системный подход.

Он основан на представлении о системе как о чём-то целостном, обладающем новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих её элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать новых целей. Глушков выделил в системном подходе следующие этапы:

1. Постановка задачи (проблемы).

2. Очерчивание границ изучаемой системы и её структуризация.

3. Составление математической модели изучаемой системы : параметризация системы, задание области определения параметров, установление зависимостей между введёнными параметрами .

4. Исследование построенной модели: прогноз развития изучаемой системы на основе её модели , анализ результатов моделирования .

5. Выбор оптимального управления .

Планирование сложной системы разбивается на два этапа: внешнее ( или макро- ) и внутреннее ( или микро- ) планирование. При внешнем планировании формируется цель и критерий эффективности будущей системы, а затем корректируется её модель. Локализуется сама система , определяются её границы , фиксируются факторы внешней среды , влияющие на систему или находящиеся под её влиянием; определяются входы , на которые система должна реагировать, и виды реакций, критерии эффективности её функционирования . Внутреннее планирование определяет содержание самой системы .

Нормативный метод.

Он основан на выявлении статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры ОС и факторами, влияющими на эти характеристики. Статистические зависимости устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в определённом смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчёта параметров структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т.д. Полученные нормативы используют при планировании определённого класса ОС.

Метод параметрического (организационного) моделирования.

Этот метод заключается в установлении функциональных зависимостей между характеристиками ОУ (объекта управления) и СУ (субъекта управления) для выявления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются нормативы численности управленческого звена .

Метод аналогий.

Он заключается в том, что в основу формирования аппарата управления кладётся стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала , которая рассчитывается по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности предприятия и других факторов . Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определённое организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т. п.

Программно-целевой метод.

Этот метод основан на формировании "древа целей", в соответствии с которым определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой (ЦКП). Для выполнения ЦКП строится специальная система управления (СУ ЦКП , которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполнение программы.

Закономерности для планирования и построения всех ОС.

1. Формирование ОС - это многоэтапный процесс .

2. Наличие определённой общественной потребности.

3. Решение вновь возникающих проблем не обязательно требует создания новых ОС.

4. Для выбора способа решения проблем предварительно проводится их исследование.

5. Проблема выбора исполнителя.

6. Выбор границы (состав) ОУ.