15. Виды орг. Структуры упр. Инновациями.

Организационные структуры инновационного менеджмента - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.

Научная организация – организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности. Научные исследования и разработки могут быть основной деятельностью для подразделений, находящихся в составе организации (учреждения, предприятия, фирмы). Секторы науки:

 1.Государственный-Организации министерств и ведомств, которые обеспечивают управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное управление, оборона, общественный порядок; здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение и т. п.), включая федеральные и местные органы.

2.Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полностью или в основном финансируемые и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящихся к высшему образованию. Обслуживают правительство и не ставят своей задачей получение прибыли, а в основном вовлечены в исследовательскую деятельность, касающуюся общественных и административных функций.

3.Предпринимательский-организации и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции или услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в собственности государства.

4.Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном обслуживающие вышеназванные организации.

5.Высшее образование-Университеты и другие высшие учебные заведения, независимо от источников финансирования или правового статуса.

6.Научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, клиники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением или ассоциированные с высшими учебными заведениями.

7.Организации, непосредственно обслуживающие высшее образование (организации системы Госкомитета по высшему образованию).

8.Частные индивидуальные организации.

16. Инновационный потенциал работника.

В отличие от эффективных нововведений в кадровой работе нейтральные нововведения и нововведения, приводящие к фи­нансовым, временным и социальным потерям, проводятся либо с целью сохранения или формального обновления старых мето­дов и приемов работы с кадрами, либо процесс внедрения ново­введения в кадровой работе.

К нейтральным или неэффективным нововведениям в кад­ровой работе можно отнести следующие:

1) частую ротацию кадров без достаточно объективных при­чин и при отсутствии программы деятельности у новых работ­ников на новых должностях («перетряска» кадров);

2) выдвижение на руководящие должности менее профес­сиональных на данный момент работников;

3) использование модифицирующих или улучшающих ново­введений в кадровой работе вместо радикальных либо наоборот;

4) проведение масштабных, системных нововведений в кад­ровой работе там, где можно ограничиться частичными нововве­дениями;

5)  обновление руководящих должностей без подготовлен­ного кадрового резерва и достаточного выбора;

6) проведение таких нововведений в кадровой работе, кото­рые блокируют новаторскую деятельность в организации (рав­ные права, равная оплата за труд и т.д.);

7) замена новаторов на менее творческие кадры или введе­ние методов работы, которые затрудняют деятельность новаторских кадров;

8)  сочетание прогрессивного руководства и консервативно­ го коллектива организации или, наоборот, наличие консерва­тивного руководства и прогрессивного коллектива;

9)  попытка введения новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

Эффективность управления организацией зависит от вовле­ченности в коммуникационный процесс самих работников, особенно обладающих высоким инновационным потенциалом. Инновационный потенциал работника- это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессио­нальных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов ре­шения стандартных задач.

17. Инновационная стратегия управления персоналом.

Обеспечивает адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

1. выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

2. определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

3) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе; 4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

5)создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

Нововведения в кадровой работе–это управленческие ново­введения, под которыми понимается любая целевая деятель­ность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной орга­низации, направленные на повышение уровня и способности кад­ров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции. Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы: 1) определение потребности в ново­введениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предвари­тельный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуще­ствляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), ру­ководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагива­ют определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации тру­да и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители струк­турных подразделений и лица, участвующие в разработке ново­введений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные орга­низационные подразделения, охватывающие цикл «разработка — внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

18. Классификация нововведений в кадровой работе.

1. По объектам: В отношении: отдельных работников, структурных подразделений, организаций

2. По инновационному потенциалу: радикальные, улучшающие, модифицирующие.

3. По масштабу: крупные (кадровая реформа), средние, мелкие (точечные)

4.В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией: целевых подсистем, линейных подсистем, функциональных подсистем, обеспечивающих подсистем.

5. В зависимости от радиуса действия: внутриорганизационные, межорганизационные

6. По степени осознания работниками: осознаваемые как необходимые, неосознаваемые как необходимые

7. По времени внедрения: внедряемые без длительной подготовки, внедряемые с длительной подготовкой, внедряемые без предварительной подготовки

8.В зависимости от требуемой подготовки: Требуют подготовки: организационной, финансовой, кадровой, психологической, материальной, информационной, комплексной

9. По уровню обособленнос­ти и связанности с другими нововведениями: обособленное, несвязанное, связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений).

10. По стадиям технологии управления персоналом: планирования работы с персоналом организации, маркетинга персонала, найма, отбора персонала, деловой оценки персонала, адаптации персонала, организации труда и рабочего места персонала, использования персонала, высвобождения персонала.

11. По стадиям технологии управления развитием персонала: управления социальным развитием персонала, организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, аттестации персонала, управления карьерой и служебно-профессиональным продви­жением персонала, формирования резервов для выдвижения на руководящую должность

12. В области управления поведением персонала в организации: управления мотивацией и стимулирования трудовой деятель­ности персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью и здоровьем персонала, организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала

13. По степени результативности: эффективные (дающие экономический, социальный эффект), нейтральные, неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям)

19. Кадровая элита организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие ар­хетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». «Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реа­лизации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответ­ственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. «Администратор» способен на стадии реализации нововве­дения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Ад­министратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не ин­новационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях де­ятельности организации. «Предприниматель», так же как и «плановик», ориентиро­ван на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изме­няя динамику развития организации.

20. Новатор.

Новаторов можно характеризовать через их отношение к труду: ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от[ него ожидают, уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовность к неожиданным решениям и новым установкам, гибкость и восприимчивость ко всем переменам. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генериру­ющие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффектив­ные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифици­рованные рабочие, выступающие с проектами совершенство­вания изделий или техпроцессов. В пер­вую очередь выделяют следующие типы новаторов: «генераторы идей», «антрепренеры», «информационные привратники».

«Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжа­тые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стре­миться к решению сложных проблем, иметь независимые суж­дения и относиться негативно к навязываемому мнению. В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобре­тателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

«Антрепренер» - ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в ус­ловиях повышенного риска и неопределенности, связана с ак­тивным поиском нестандартных решений и настойчивым пре­одолением трудностей в их доведении до реального воплощения.

«Информационный привратник» - работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккуму­лировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения орга­низационно-экономических изменений в организации. Суще­ствуют технологические, рыночные, производственные привратни­ки, которые хорошо различимы в организации.

В инновационном процессе можно выделить следующие ар­хетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

«Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реа­лизации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответ­ственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» способен на стадии реализации нововве­дения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Ад­министратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не ин­новационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

«Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях де­ятельности организации.

«Предприниматель», так же как и «плановик», ориентиро­ван на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изме­няя динамику развития организации.

В организациях выделяются также различные группы со­трудников, которые способствуют развитию новаторской дея­тельности. К ним относятся:

«Деловые ангелы» — чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для орга­низации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

«Вольные сотрудники» - это ограниченный контингент но­ваторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотря­сать систему управления организацией, что приводит к появле­нию у прочих работников новых новаторских идей.

«Золотые воротнички» — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подхо­дом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, универ­ситетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

 «Альтернативный персонал» относится к внештатным со­трудникам и привлекается в организации в период повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количе­ство «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет уме­лого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно до­биться значительного превосходства над конкурентами.