14. Матрица “General Electric/Mckinsey”. Модель «7-s».

Она включает девять квадратов, а анализ в данной  матрице  осуществляется по следующим параметрам:1.привлекательность СЗХ(ось У – неподконтрольные параметры)2. позиция в конкуренции (осьХ - подконтрольны ). Имеет размерность 3x3

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций: 1. область победителей; 2.область проигравших 3.средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные видыБизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

При анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка, Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества, Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества, Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;

• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор. Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

• субъективность оценок;

• статичный характер модели;

• слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер.