1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Рис. Модель роста фирмыпо И. Ансоффу

Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоя­тельства:1)четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»; 2)должно быть проведено согласование краткосрочных и долго­срочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с после­дующим сверхбыстрым падением; 3)система управления предприятием должна соответствовать со­держанию стратегии роста; 4) должны быть приняты меры финансового страхования (возмож­ность дополнительных вложений) в случае непредвиденных об­стоятельств.

2.Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа: 1)возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмот­рены в плане; 2)объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3.Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие: 1)дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта; 2)объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; 3)вырисовываются определенные преимущества перед конкурен­тами.

4.Ускоренный рост

1)объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж; 2)доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определен­ные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложе­ния в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финан­совых ресурсов.

5. Переходная стадия

1)скорость роста объема продаж и доходов падает; 2)негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

Стратегия роста: базовые стратегические альтернативы

24. Классификация конкурентных стратегий по Котлеру.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте­гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир­ме):

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

•расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова­ния, увеличение разового применения товара, что обычно целесоооразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

•оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова­тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

•наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

•стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2.  Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3.  Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз­можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

•Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

•Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

•Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

•Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом домини­рует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного това­ра (в широком смысле) в целом она одновременно должна реали­зовать стратегию «следующего за лидером».