- •Оглавление
- •Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.
- •Понятие стратегии развития предприятия.
- •Модели стратегического планирования.
- •Этапы формирования стратегического плана и его структура.
- •Определение миссии предприятия.
- •Целеполагание как этап формирования стратегического плана.
- •Определение целей развития предприятия.
- •Содержание и принципы проведения стратегического анализа.
- •Конкурентный анализ специфической деловой среды управления.
- •Анализ ресурсного потенциала предприятия.
- •12. Анализ пхд и эффективности использования ресурсов.
- •13. Матрица Бостонской консультативной (бкг).
- •14. Матрица “General Electric/Mckinsey”. Модель «7-s».
- •Модель 7-s.
- •Смысл 7-s
- •16. Матрица Shell/dpm.
- •17. Матрица Hofer/Schendel.
- •18. Матрица adl/lc.
- •19. Матрица Томпсона-Стрикленда.
- •20. Матрица возможностей и. Ансоффа (по товарам/рынкам).
- •21. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру.
- •Стратегия минимизации издержек. Преимущества данной стратегии:
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия концентрации
- •Позиция "застрявших посередине"
- •22. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
- •Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла продукта можно показать на следующей матрице, в которой строками являются стадии жизненного цикла продукта, а столбцами — сила бизнеса.
- •1. Стадия планирования
- •2.Начальная стадия
- •25. Теория «ключевых компетенций»
- •26. Производственная стратегия предприятия.
- •1. Планирование производства и контроль.
- •2. Повышение производительности труда.
- •3. Человеческий фактор на производстве.
- •27. Основные направления возможностей роста винк.
- •28. Финансовая стратегия предприятия.
- •29. Задачи стратегического планирования в нефтегазовой отрасли.
- •30. Маркетинговая стратегия предприятия.
- •31. Связь стратегического и производственного планирования.
- •32. Стратегическое планирование на предприятиях нг.
- •33. Разработка стратегии винк.
- •34. Инвестиционная стратегия предприятия
- •35. Step-анализ
- •36. Теория ценностных дисциплин.
- •37. Инновационная стратегия предприятия.
- •38. Swot - анализ.
- •39. Реализация стратегического плана.
- •40. Оценка стратегического плана.
- •41. Стратегия управления персоналом.
- •1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.
- •2. Базовая социальная стратегия предприятия.
- •3. Целевые социальные программы.
- •4. Социальная защищенность работников предприятия.
- •42. Отраслевые стратегии.
- •43. Стратегия вэд.
- •44.Стратегический контроль.
44.Стратегический контроль.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или нет осуществляется реализация стратегии.
Его задача– выявить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет систему стратегического контроля.
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять ряду требований:
информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
информация должна содержать точные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
должно быть указано время получения информации.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.
Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Существует несколько групп показателей, по которым фиксируется состояние организации:
показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;
показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Создание системы измерения и отслеживаниясостояния параметров контроля.
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:
система контроля на основе рыночных показателей (цены, спрос, доля рынка);
измерение результатов деятельности различных подразделений организации, в нашем случае – оценка степени достижения поставленных перед подразделением маркетинга целей;
бюрократический подход к контролю. В этом случае досконально описывается, что и как надо делать, то есть устанавливаются подробные процедуры. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила;
установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль.
3. Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями:
• реальное состояние выше (лучше) желаемого;
• реальное состояние соответствует желаемому;
• реальное состояние хуже желаемого.
4. Оценка результатовсравнения и принятие решения по корректировке.
• Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.
• Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.
• Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
5.Проведение корректировкипроходит по следующей схеме.
• Проводится пересмотр параметров контроля. Выявляется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров.
• Если параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации.
• Пересмотр стратегии происходит после того, как были выявлены изменения в среде, приведшие к тому, что реализация выбранной стратегии либо стала затруднительной, либо уже не может привести организацию к поставленным целям.