Из опыта реструктуризации оао «УралАз»
Автомобильная отрасль в России формировалась в условиях отсутствия конкуренции на внутреннем рынке, жесткой распределительной системы снабжения и сбыта, бюджетного финансирования развития и реконструкции. В новых рыночных условиях отечественные заводы-монополисты, производящие ограниченную номенклатуру продукции, столкнулись с проблемой резкого снижения платежеспособного спроса на внутреннем рынке – основном потребителе автомобилей.
Все вышесказанное можно отнести и к одному из крупнейших предприятий отрасли – ОАО «Уральский автомобильный завод» (далее ОАО «УралАЗ»), основному производителю полноприводной грузовой автотехники. Несмотря на то, что предприятие занимает прочное место в нише большегрузных автомобилей высокой проходимости, его экономическое положение к концу 1996 г. было на грани краха, выразившегося в отсутствии собственных оборотных средств. Для поддержания производственной деятельности оборотные средства полностью формировались за счет краткосрочной задолженности (заемных средств, авансов поставщиков, задолженности по заработной плате, бюджету, внебюджетным фондам).
ОАО «УралАЗ» (г. Миасс) имеет численность персонала более 21 тыс. человек и его удельный вес в объеме промышленного производства города составляет 57%.
Экономическая несостоятельность УралАЗа привела к введению в августе 1998 г. внешнего управления. В первую очередь был проведен системный анализ причин неплатежеспособности предприятия с учетом факторов как внешних, так и внутренних. Были подробно исследованы основные причины: падение платежеспособного спроса основных потребителей (силовые структуры потребляли до 70% объема выпуска автомобилей); утрата Кустанайского завода двигателей (Казахстан); последствия пожара на КамАЗе; применение бартерных схем взаимозачетов (где было до 25 звеньев) применительно к 98% продукции в 1998 г.; недополучение валютной выручки за поставленные автомобили по межправительственным соглашениям; большие затраты на содержание социальной сферы, так как предприятие является градообразующим.
Были и другие причины: немалые затраты на поддержание мобилизационных мощностей; отсутствие собственного производства двигателей; сохранение основной части персонала предприятия при многократном снижении объемов выпуска. Это привело к резкому ухудшению не только структуры себестоимости, но и росту издержек в целом. Негативно отразились на состоянии завода: недостаточный уровень социально-экономической культуры предприятия, отсутствие согласованности интересов и действий менеджеров всех уровней, слабая адаптивность организационной структуры предприятия, недооценка необходимости диверсификации производства, низкая эффективность использования маркетинговых методов, неверная политика затрат, принятая на предприятии, неудовлетворительная организация снабжения и сбыта продукции.[25].
2. Основные направления реструктуризации
Рассмотрим наиболее действенные способы изменения структуры активов, пассивов и системы управления предприятием.
Для принятия решения о варианте реструктуризации активов предприятия необходим анализ их структуры. Анализ помогает оценить применимость различных вариантов реструктуризации активов к конкретным условиям, ожидаемый экономический эффект (рис. 7).
Наиболее известные направления реструктуризации:
Ликвидация нерентабельных производств.
Освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сферы.
Дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых обществ.
Продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов.
Консервация незавершенного производства, мобилизационного и другого имущества, безвозмездная передача его в государственную и муниципальную собственность.
Переоценка основных средств.
Приобретение, аренда, лизинг нового высококачественного оборудования.
Снижение запасов на складах, а также продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений.
Ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности.
Продажа, залог, передача в доверительное управление финансовых вложений.
По аналогичной схеме рассматриваются и варианты реструктуризации пассивов предприятия, их структура и основные элементы, то есть уставный и резервный капиталы, фонды накопления, фонд социальной сферы, целевые поступления, нераспределенная прибыль, долгосрочные и краткосрочные заемные средства, кредиторская задолженность (с разбивкой по основным кредиторам и уровням бюджетов).
У большинства предприятий накопились долги бюджетам различных уровней, внебюджетным фондам, банкам по краткосрочным кредитам, поставщикам и прочим кредиторам. Реструктурирование их может существенно улучшить экономическое состояние производства. Имеются в виду погашение, списание, отсрочка, конвертация и иные процедуры, так или иначе связанные с освобождением предприятия от давления долговых обязательств.
Основные
составляющие организационного проекта:
*
Реорганизация структуры и *
Кадровая политика функций
управления * Снабженческо-сбытовая
*
Реинжиниринг бизнес-процессов политика
основной деятельности
* Ценовая политика *
Логистика *
Финансовая политика *
Менеджмент качества *
Инвестиционная политика
Рис. 7. Структура задач реструктуризации
Краткосрочные кредиты банка целесообразно переоформить в долгосрочные обязательства. Для этого можно предложить ему заменить кредиты векселем предприятия с определенным дисконтом.
Задолженность поставщикам, ТЭКу и прочим кредиторам реструктурируется несколькими способами. Поставщиков может заинтересовать, например, участие в уставном капитале предприятия. В этом случае увеличение уставного капитала и продажа части акций (долей, паев) поставщикам позволит списать задолженность.
Реструктуризация активов и пассивов не только тесно взаимосвязаны, но и неотделимы от реструктуризации системы управления. В последней выделяются три сферы: управление производством, персоналом и интеграционное управление (создание холдингов, ФПГ, других объединений предприятий).
Отправная точка для принятия решения о реструктуризации управления производством – результаты финансово-экономического и маркетингового анализа каждого вида выпускаемой продукции. Требуется четко определить: какие виды товаров и в каких объемах будут выпускаться в настоящее время и в ближайшие 2-3 года. В зависимости от этого формируется новая рациональная структура управленческих и производственных подразделений. Необходимы производственные звенья, выпускающие рентабельную и конкурентоспособную продукцию, а остальные необходимо закрывать, несмотря на болезненные последствия (сокращение работников, уменьшение выручки, замораживание капитала и др.). В результате предприятие начинает развиваться на здоровой экономической базе.
Управление персоналом должно соответствовать стратегии развития предприятия. Это обосновывается не только реструктуризацией производства, но и изменениями приоритетов кадровой политики, в частности – необходимостью укрепления финансово-экономического, маркетингового и юридического подразделений.
Программа реформирования предприятия – комплексный документ, определяющий стратегию и тактику дальнейшего развития предприятия, содержащий конкретные шаги по улучшению состояния предприятия.
Для финансово-экономического оздоровления производства необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники (рис.8 и прил. 1).
Рис. 8. Принципиальная схема реструктуризации предприятия