Из опыта реструктуризации оао «УралАз»

В разработанном плане финансового оздоровления ОАО «УралАЗ» в качестве основных мероприятий было запланировано следующее: совершенствование организации труда в управлении; снижение себестоимости продукции за счет улучшения системы закупок; повышение качества труда в производстве; обеспечение более высокой результативности сбыта и маркетинга; существенное увеличение объемов продаж; уменьшение дебиторской задолженности; замораживание программ производственного развития и строительства на период антикризисного управления; резкое уменьшение непроизводственного потребления.

Однако достижения в реализации намеченного были невелики, и, несмотря на предпринимаемые действия, кризисные явления нарастали до введения внешнего управления (нового руководства).

Планом внешнего управления в качестве первоочередных мер была определена новая маркетинговая и финансовая политика, был предусмотрен отказ от бартерных операций, ликвидация вторичного рынка автомобилей и восстановление контроля за уровнем цен на продукцию автозавода.

За первый период внешнего управления (с 01.07.1998 по 01.07.1999 г.) удалось преодолеть отрицательные тенденции ухудшения финансово-экономичес­ких показателей. За этот период ежеквартальная выручка выросла на 124,8 % при росте кредиторской задолженности всего на 25,9 %. Этого удалось добиться за счет значительного повышения уровня деловой активности, что выражается в существенном уменьшении длительности операционного цикла в 4,9 раза; снижении периода оборачиваемости оборотных средств в 4,5 раза; затрат в незавершенном производстве – в 5,7 раза; МБП – в 5,1 раза; готовой продукции и товаров – в 2,2 раза.

В минимальный срок были выявлены и определены стратегические партнеры предприятия, создана новая товаропроизводящая сеть и освоены рынки в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке, сохранено в условиях жесткой конкуренции присутствие завода на традиционных рынках Африки, Азии и Ближнем Востоке. Объем производства в 1999 году по сравнению с 1998 г. увеличился более чем вдвое, причем экспортная составляющая возросла до 30 %.

План внешнего управления по финансовому оздоровлению предприятия на период 01.10.1999 – 01.10.2000 гг. в качестве мер по восстановлению платежеспособности предусматривал: ликвидацию дебиторской задолженности и возврат долгосрочных финансовых вложений; реализацию части имущества должника; оптимизацию численности персонала; реструктуризацию предприятия. В это время намечено передать в муниципальную собственность жилой фонд, дошкольные учреждения, объекты коммунальной инфраструктуры, физкультурно-оздоровительный комплекс, Дворец автомобилестроителей, подсобное сельское хозяйство и т. д., что позволит обеспечить заводу годовую экономию средств в размере 50 млн. рублей.

Особое внимание в рамках внешнего управления уделяется структурным преобразованиям. ОАО «УралАЗ» при сохранении сложившейся производственной структуры не является инвестиционно привлекательным объектом. Обязательным условием привлечения инвесторов, без которых невозможно решить задачи обновления основных фондов и улучшения конструктивных характеристик автомобилей, является реструктуризация производства, в частности, посредством учреждения дочерних хозяйственных обществ.

С учетом значения продукции ОАО «УралАЗ» для обороноспособности государства было решено учредить ОАО «Автозавод «Урал», в уставный капитал которого внести имущество практически всех основных цехов и большинства обслуживающих подразделений. Также было предусмотрено создание нескольких дочерних обществ с ограниченной ответственностью (ООО) на базе имущества проектно-строительного и социально-бытового производств.

Внешнее управление имуществом крупного предприятия обычно связано с привлечением специалистов консалтинговых фирм. В ОАО «УралАЗ» команда внешнего управляющего осуществляла разработку и реализацию плана внешнего управления совместно со специалистами Консультационно-аналитического центра «ЦНОТОРГМЕТ» (бывший ЦНОТцветмет).

ОАО «УралАЗ» в результате осуществления мер по реструктуризации производства преобразуется в холдинг. Организационная структура холдинга построена с учетом следующих основных положений:

• дочернее общество призвано быть самодостаточным предприятием, представляющим интерес для инвесторов, одним из которых должно являться государство;

• в период внешнего управления (до приобретения инвесторами акций ОАО «Автозавод «Урал») внешний управляющий должен обладать возможностью жесткого контроля за деятельностью дочернего общества;

• организационная структура управления ОАО «Автозавод «Урал» призвана отвечать требованиям оптимизации затрат на управление.

При оптимизации структуры управления ОАО «УралАЗ» были учтены особенности управления крупными машиностроительными предприятиями:

1. Необходимость максимального сближения интересов менеджеров высшего и среднего звена с интересами собственника холдинга. Формирование производств как почти самостоятельных предприятий позволяло бы руководителям высшего и среднего звена управления отдавать предпочтение своим интересам в ущерб интересам акционеров. Одним из условий установления действенного контроля за деятельностью менеджмента стало внедрение современной корпоративной системы управления «BAAN».

2. Управляющая компания призвана сосредоточиться не на управлении непосредственно автомобильным производством (это компетенция аппарата управления дочернего общества), а на управлении информационной моделью бизнес-процесса, основой которой является программа достижения финансово-экономических целей внешнего управления.

3. Ориентация на постоянное увеличение производства и сбыта продукции требует увеличения объема экспорта, прогнозирования рынка автомобилей в сочетании с подготовкой и реализацией управленческих решений на основе ведения взаимосвязанных финансовых, материальных, трудовых и других балансов, в том числе баланса производственных мощностей холдинга.

4. Развитие и совершенствование стратегического планирования осуществляется силами специального подразделения головной компании, которое отделено от управления коммерческой деятельностью холдинга и от управления автомобильным производством. Управляющая компания в холдинге обеспечивает четкое разграничение управления бизнесом и производством.

5. Повышение ответственности высших менеджеров управляющей компании и дочерних обществ осуществляется посредством оптимальной концентрации функций в ограниченном числе структурных подразделений, возглавляемых директорами по функциям, и заключения с ними срочных трудовых договоров по результатам проведения аттестации руководителей и специалистов в ОАО.

6. Реализация проектов организационной структуры холдинга осуществляется после разработки и утверждения положений о подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров и соответствующих элементов системы управления качеством.

7. Наличие управляющей компании позволило отстранить дочернее общество «Автозавод «Урал» от непосредственного контакта с рынком и построить экономические отношения с ним на основе бюджета, формируемого управляющей компанией. После учреждения дочерних обществ были подготовлены и заключены договоры между ОАО «УралАЗ» и каждым из его дочерних обществ, предусматривающие четкое разделение функций.[25].