4. Управление процессом реализации преобразований

С точки зрения теории управления проектами цикл реализации проектов изменений можно определить следующим образом:

1. Разработка проекта / программы реструктуризации.

2. Поддержка на высшем уровне управления.

3. Разработка модели управления проектом

• определение задач;

• распределение обязанностей;

• согласование сроков;

• инициирование действий;

• наблюдение проблем и корректировка.

4. Анализ эффективности осуществления проекта реструктуризации.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктурируемого предприятия;

• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям: менеджеру проекта и ключевым членам команды (рис. 10, 11, 12).

Управление изменениями – комплекс технологий, органов, методов, средств управления, обеспечивающих выполнение задач функционирования и активного развития объекта в условиях заданных ограничений.

5.

9.

11

12

13

Рис. 10. Последовательность этапов осуществления реструктуризации

Доработка и утверждение бизнес-плана

План производства, контроль качества

Анализ сырьевой базы, план снабжения

Рис. 11. Блок-схема разработки бизнес-плана развития фирмы

Команда проекта – временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период его осуществления с целью эффективного достижения его целей.

Рис. 12. Внешнее и внутреннее окружение проекта реструктуризации

Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно, перестроиться, прежде чем браться за перестройку организации.

Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда.

Практика показывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь проекта реструктуризации предприятия необходимо создание тщательно подобранных, хорошо управляемых, быстро и эффективно реагирующих на изменения ситуации групп единомышленников по отдельным направлениям реализации программы реформирования.

В идеале рабочая группа должна обладать следующими характеристиками: гибкость, осознание общей ответственности, сбалансированность целей группы с целями организации, инициативность и профессионализм членов, творческий подход в постановке и решении задач.

Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верхнем уровне создается руководящий комитет, в состав которого входят ведущие функциональные руководители (финансовый директор, директор по персоналу и др.). Руководящий комитет периодически встречается с руководителями рабочих групп, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.

Необходимо с самого начала преобразований обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы реструктуризации. Это может быть временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения изменений.

Требования к системе контроля за ходом реализации проекта вырабатываются до начала осуществления проекта с участием всех заинтересованных сторон.

Система контроля должна включать:

• состав и перечень анализируемой информации;

• структуру отчетов и ответственность за сбор данных;

• анализ информации и принятие решений.

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

1. Отслеживание фактического состояния работ: сбор и документирование фактических данных.

2. Анализ результатов (с необходимыми прогнозами).

3. Корректирующие действия.

Методика управления изменениями должна регламентировать прохождение преобразований через пять основных стадий: описание, оценка, одобрение, реализация, подтверждение изменения (рис. 13, 14).

Рис. 13. Логика управления проектами

В рамках новых

программ

Рис. 14. Формирование бизнес-плана развития предприятия