16. Контроллинг. Задачи и функции

Контроллинг (от англ. control – контроль, управление) – осуществляющий контроль, управление.

Контроллинг – это инструмент планирования и учета анализа состояния дел для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации на предприятии.

Контроллинг не подменяет менеджмент, а дополняет его через интегрированный контроль и оценку результатов деятельности, поддержку процессов принятия управленческих решений, представления высшему руководству необходимой информации. Контроллинг в крупных корпорациях осуществляется специальной службой и не освобождает других менеджеров от выполнения функций управления.

Основные компоненты концепции контроллинга:

- философия доходности – ориентация мышления менеджеров и оценка управленческих действий с точки зрения рентабельности и эффективности;

- формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей получения прибыли;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, включающие этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Задачи контроллинга (по европейскому каталогу):

1. консультирование координация при бюджетировании;

2. консультирование координация при стратегическом планировании;

3. консультирование координация при долгосрочном планировании;

4. руководство расчетами «издержки-результаты»;

5. руководство внутренней информационной службой;

6. консультирование координация при планировании инвестирования-деинвестирования;

7. проведение специальных экономических исследований.

Функции контроллинга:

1. Учет. Суть функции – создание такой системы учета, которая бы обеспечивала сбор и обработку информации, необходимой для принятия управленческих решений и унифицировала методы и критерии оценки деятельности организации и структурных подразделений.

2. Поддержка процесса планирования. Это не подмена планирования. Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует как и когда планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных мероприятий.

3. Контроль за реализацией планов.

4. Обеспечение руководства аналитической информацией для принятия управленческих решений. Для выполнения этой функции служба контроллинга участвует в разработке архитектуры информационной системы, стандартизации информационных потоков, обеспечении экономичности информационной системы.

5. Специальные функции или специальные исследования, определяющие состояние и тенденции развития организации. К ним могут относится: сравнение с конкурентами; обоснования слияния с другими фирмами, открытия (закрытия) филиалов; калькулирование особых заказов; расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

17. Организационные структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления. Оргструктура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации. ОСУ формируется в результате выполнения функции организации. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура.

К традиционным (механистическим) типам организационных структур управления, выделяемым в зависимости от вида регламентируемых связей относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные.

Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Ее преимущества: реализация в полном объеме принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства - обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления в построении организаций.

Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления.

Функциональнаяструктура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Преимущества: введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности.

Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха не непосредственно, а по линии функциональной связи.

Линейно-функциональная структура – одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса. Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.

1. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные. Их особенностью является включение в структуры традиционного типа комплексных, как правило, временных функциональных подразделений, обеспечивающих разработку новых программ, проектов, переход на производство новых изделий, реструктуризацию предприятия и антикризисное управление. Наибольшее распространение получают новые подразделения: управление по проекту, управление нововведениями и др.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полномочий линейного руководителя до чисто штабных полномочий. Если руководитель проекта наделяется линейными полномочиями, т. е. сотрудники проекта подчиняются руководителю по всем вопросам управления, то в этом случае образуется проектная оргструктура. В матричной структуре руководители проектов отвечают за планирование проекта, координацию всех работ по проекту, распоряжаются выделенными ресурсами, контролируют ход и результаты проектных работ. Функциональные руководители отвечают за профессиональную подготовку, уровень квалификации сотрудников, решают где и как должна быть выполнена та или иная работа.

2. Для приближения центров принятия решений к рыночным условиям совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Ее основными элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат. В этой структуре значительная часть полномочий центральным аппаратом делегируется отделениям. Отделения получают оперативную самостоятельность, функционируют как автономные, относительно независимые центры прибыли, образуемые по продуктам, рынкам, регионам, либо конкретным видам деятельности.

Организационная структура является основой системы управления.