8. Специальные функции менеджмента

Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальней­шего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления. Функции управления подразделяются на общие и специ­альные (конкретные).

Наряду с общими функциями происходит процесс обособления конкретных функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру произ­водства и стадии производственного процесса.

Например, на крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся:

стратегическое и технико-экономическое управление,

маркетинг,

управление научными разработками, технической подготовкой производства,

управление материально-техническим снабжением,

управление сбытом,

управление основным производством,

управление вспомогательным производством,

управление финансами,

управление пер­соналом,

управление качеством и др.

Функции управления постоянно развиваются, наполняясь новым содержа­нием, в частности, в условиях формирования рынка, научно-технического про­гресса появляются новые функции, такие как маркетинг, управление инноваци­онной деятельностью и др.

Для всей совокупности функций как общих, так и конкретных характерны тесное их переплетение, интеграция и развитие. К общим функциям относятся: планирование, организация, мотивация, учет и контроль. Они не только взаимо­связаны друг с другом, но и находят свое отражение в конкретных функциях.

Выполнение любой конкретной функции управления предполагает выполне­ние всех общих функций менеджмента. К примеру, чтобы управлять основным производством, качеством, финан­сами, необходимо эти процессы планировать, организовывать, контролировать, а людей, их осуществляющих, мотивировать.

Таким образом, процесс управления производством распадается на отдель­ные функции управления, совокупность которых отражает его сущность.

Совокупность всех этих функций лежит в основе формирования организаци­онной структуры аппарата управления. Не орган управления порож­дает ту или иную функцию управления, а четкая постановка целей управления, выделение и обособление функций предшествуют формированию органа (звена) управления.

Объем работы по выполнению функций управления предприятием зависит от численности производственного персонала, номенклатуры выпускаемой про­дукции, объема и характера производственных фондов, типа производства, ко­личества рабочих мест, поставщиков и потребителей, обособленных производ­ственных подразделений, технологических операций и других факторов.

9. Миссия и цели коммерческой организации

Фундаментальным понятием управления является по­нятие «цели» как результата, к которому стремится объект управления. В управленческой литературе цель управления определяется как желаемое поведение управляемой системы, генеральный императив действий, возможное и необходимое состояние объекта управления. Правильность постановки цели зависит от уровня информированности и профессионализма менеджера, от его знаний, умений и навыков, качества методики разработки цели.

Главная цель управления состоит в том, чтобы делать объекты управления более производительными.

Система целей организации формируется как результат согласования интересов собственников имущества (акционеров, участников, других частных собственников, государства), менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней, трудового коллектива и субъектов внешней среды.

В этой системе целей можно выделить три уровня: цели организации, цели структурных подразделений организации, цели работников организации.

Важную роль в постановке целей организации играет разработка миссии предприятия, то есть того, что выделяет предприятие среди других подобных ему. Миссия – это основная причина существования предприятия. Миссия намечает статус организации, устанавливает направление и ориен­тиры для определения целей и стратегий деятельности структурных подраз­делений организации. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления организацией. Миссия несет в себе идеологию, мотивацию и прагматическую составляющие корпоративной культуры организации. Ее неточная формулировка может привести организацию к кризису потому, что нацелит работу организации в неэффективном направлении.

Можно выделить ряд характеристик миссии, обеспечивающих ее правиль­ную формулировку: определение будущего бизнеса, в котором у организации есть желание работать; наличие признаков, которые помогают судить о сте­пени успеха прогресса в бизнесе; указание на яркие отличия организации от конкурентов; наконец, миссия должна мобилизовать и воодушевлять персо­нал организации.

Миссия устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности в будущем будут для ор­ганизации наиболее важными.

В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, не­смотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором успеха любой организации. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Цели организации могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Долгосрочные цели устанавливают путем тщатель­ного анализа возможных вариантов развития предприя­тия на период 3–5 лет. Краткосрочные цели определяют решения и дей­ствия, которые должны быть приняты и выполнены немедленно для обеспечения соответствия между крат­косрочными и долгосрочными результатами. Для это­го они должны быть подчинены смыслу и содержанию долгосрочных целей.

Требования к постановке целей: четкость, реалистичность, гибкость, измеримость, совместимость, приемлемость.

Формулировка цели организации, структурного подразделения или сотрудника должна иметь:

конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возможный результат, который должен быть достигнут;

размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;

временные параметры, т.е. временной период, в течение которого должен быть достигнут ожидаемый результат;

персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели;

ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Сами цели, особенно их количественные пара­метры, могут быть предметом споров и расхождений. Однако вовлечение объектов управления в процесс опреде­ления целей вызывает их активизацию и повышенную ответственность за достижение общих результатов.