33. Конфликт-менеджмент

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, что означает – «столкновение». Имеется в виду столкновение сторон, мнений или сил. Любой конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, противоборства. Обычно любое столкновение влечет за собой определенные потери. Однако при умелом управлении конфликтом возможно нейтрализовать противостояние и перевести ситуацию в положение, удовлетворяющее всех его участников.

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции. Конфликт может быть функциональным, способствующим повышению эффективности менеджмента, и дисфункциональным, ведущим к снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества и эффективности организации.

По количеству участников также выделяют: внутриличностные; межличностные (между отдельными личностями); групповые; межгрупповые.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом или выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Как правило, у конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Модель конфликта как процесса

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения его участников.

Существует различные методы управления конфликтами. Обобщенно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения.

• Внутриличностные, т. е. методы воздействия на отдельную личность.

• Структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов. К ним относятся: разъяснение требований к работникам, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

• Межличностные методы, или стили поведения в конфликтах. Известны следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: уклонение; принуждение; приспособление, уступчивость; компромисс; сотрудничество.

• Переговоры.

• Ответные агрессивные действия (эту группу методов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех других методов (применяются подразделениями силовых структур при проведении специальных операций, например при освобождении заложников).

34. Стресс-менеджмент

Стресс — это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, и этот ответ представляет собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям.

Причины и источники стресса.

Перечень причин стрессов необъятен. Значительная часть провоцирующих стресс факторов (стрессоров) связана с выполнением наших про­фессиональных обязанностей. Выделяют организаци­онные факторы, способные вызвать стресс: перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей (возникает, если работнику предъявляют про­тиворечивые требования); неопределенность ролей (работник не уверен в том, что от него ожидают); неинтересная работа; плохие физические условия (шум, холод и пр.); неправильное соотношение между полномочиями и ответствен­ностью; плохие каналы обмена информацией в организации и др.

Другую группу стрессогенных факторов можно было бы назвать организационно-личностны­ми, поскольку они выражают субъективно-тревожное отношение человека к своей про­фессиональной деятельности. Немецкие психологи В. Зигерт и Л. Ланг выделяют несколько типичных «страхов» работников: страх не справиться с работой, страх допустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страх потерять собственное Я.

Стрессогенами также являются неблагоприятный морально-пси­хологический климат в коллективе, неразрешенные конфликты, от­сутствие социальной поддержки и т.д.

Реко­мендации по профилактике стрессов, формулируемые управленчес­кой психологией, заключаются в антистрессовом руководстве (А) и антистрессовом подчинении (Б).

(А) Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, руководитель должен прислушать­ся к следующим рекомендациям.

Почаще задумывайтесь над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников, поручаемых задания в соответствии с этими качествами. Не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Не раздражайтесь, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа. Как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку под­чиненным. Используйте стиль руководства, соответствующий конкретной про­изводственной ситуации и особенностям состава сотрудников. При неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоя­тельства, в которых действовал человек, а не его личные качества. Не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными ком­промиссы, уступки, извинения. Запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направлен­ные на подчиненного.Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правила конструктивной и этичной критики. Периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлече­ний и т.д.

(Б) Антистрессовое подчинение.

• Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, проанализируйте, может ли ваша организация улучшить эти пара­метры.

• Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся.

• Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших.

• Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Обоснуйте свой отказ.

• Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

• Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая противоречивость предъявляемых требований, то ставьте на об­суждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу.

• При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха.

• Набираться опыта на собственных ошибках

• Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в обще­ственно-приемлемых формах.

• Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д.

Таким образом, один из ключей к успеху в преодолении слу­жебных стрессов заключен в общей жизненной стратегии индивида, опирающейся на избранные базовые ценности и учитывающей осо­бенности его личности.

54