- •А.Н. Гранин
- •Эволюция маркетинга как науки
- •Эволюция концепции маркетинга
- •1.2 Цели использования маркетинга и логистики
- •1.3 Логистика как механизм достижения конкурентных преимуществ
- •Тема 2. Информационное обеспечение предпринимательской деятельности
- •2.1 Роль и значение информации для предпринимательской деятельности
- •2.2 Маркетинговая информационная система
- •Тема 3. Маркетинговые исследования
- •3.1 Необходимость исследования рынка
- •3.2 Процесс маркетингового исследования
- •3.3 Отчет о маркетинговом исследовании
- •Тема 4. Экономико-статистический анализ информации
- •4.1 Подготовка данных к анализу
- •4.2 Статистические методы анализа информации.
- •Тема 5. Исследование и анализ рыночной ситуации
- •5.1 Исследование и анализ внешней среды
- •5.2 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
- •5.3 Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции
- •Тема 6. Моделирование поведения потребителей
- •6.1 Виды потребителей на рынке
- •6.2 Понятие сегментации рынка
- •6.3 Особенности поведения покупателя на рынке товаров производственного назначения
- •6,4 Концепция партнерского маркетинга
- •6.5 Взаимоотношение с покупателями в цепи поставок.
- •Тема 7. Товарная политика и ее связь с требованиями логистики
- •7.1 Маркетинговое понимание товара
- •7.2 Сущность товарной политики
- •7.3 Конкурентоспособность товара и ее оценка
- •7.4 Товарный знак
- •7.5 Понятие сервиса и его место среди маркетинговых инструментов
- •Тема 8. Ценовая политика и ее роль в логистике
- •8.1 Цена и ценовая политика в системе маркетинга
- •8.2. Методы ценообразования, основанные на издержках производства
- •8.3 Взаимосвязь логистики и ценовой политики предприятия
- •8.4 Стратегии рыночного ценообразования
- •Тема 9. Политика товародвижения
- •9.1 Каналы распределения, их функции
- •9.2 Прямой маркетинг
- •9.4 Управление каналами распределения
- •Тема 10. Коммуникационная политика
- •10.1 Продвижение продукта и маркетинговые коммуникации
- •10.2 Реклама как инструмент продвижения продукта
- •10.2 Стимулирование продаж
- •10. 2 Стимулирование продаж
- •10.4 Формирование политики продвижения
- •Тема 11. Стратегическое планирование
- •11.1 Основные понятия стратегического планирования
- •11.3 План маркетинга как составляющая стратегического плана предприятия
- •11.4 Типы маркетинговых стратегий, их общая характеристика
- •Тема 12. Маркетинговая логистика
- •12.1 Изменяющаяся маркетинговая среда
- •12.2 От управления товарами к управлению клиентами
- •12.3 Управление процессами, обеспечивающими достижения уровня «идеального заказа»
- •Раздел II Методология логистики
- •Тема 1. Понятийный аппарат логистики
- •1.1 Происхождение и определения термина «логистика»
- •1.2 Потоковые, операционные, структурообразующие термины логистики
- •Тема 2. История развития логистики
- •2.1 История возникновения и развития логистики
- •2.3 Сравнительная характеристика традиционного и логистического подходов к управлению
- •Тема3. Логистические операции и функции логистики
- •3.1 Логистическая миссия и логистическая среда фирмы
- •3.2 Логистический менеджмент
- •3.3 Логистические функции; базовые и поддерживающие
- •3.4 Классификация логистических систем, операции и функций
- •Тема 4. Основные концепции и методы логистического управления
- •4.1 Научная база и методология логистики
- •4.2 Классификация моделей и методов теории логистики
- •4.3 Основные логистические концепции и системы
- •Тема 5. Логистические системы: понятие, основные черты и свойства
- •5.1 Определение логистической системы
- •5.2 Классификация логистических систем
- •Тема 6. Место логистического менеджмента в системе организации
- •6.1 Ключевые факторы логистики
- •6.2 Оптимизация ресурсов, логистическая межфункциональная и межорганизационная координация
- •6.4 Логистическая иерархия: от логистического стратегического плана до логистической операции
- •Тема 7. Логистические циклы и издержки
- •7.1 Понятие логистического цикла
- •7.2 Классификация и анализ структуры логистических издержек
- •Тема 8. Функциональные области логистики
- •8.1 Понятие Функциональных областей
- •8.2 Транспортная логистика
- •8.3 Распределительная логистика
- •8.3 Производственная логистика
- •8.4 Складская логистика
- •8.5 Логистический сервис
- •8.6 Финансовая логистика
- •8.7 Международная логистика
- •8.8 Статистическая логистика
- •8.9 Взаимосвязь функциональных областей логистики
- •Тема 9. Основные логистические концепции в бизнесе
- •9.1 Эволюция логистических концепций и систем в бизнесе
- •9.2 Логистическая концепция «планирование потребностей/ ресурсов» и основанные на ней системы
- •9.3 Логистические концепции «реагирования на спрос»
- •9.4 Логистическая концепция «цепь поставок»
- •9.5 Новейшие концепции интегрированной логистики
- •Тема 10. Информационное обеспечение логистики
- •10.1 Логистические информационные системы: принципы построения, структурные и функциональные аспекты
- •10.2 Современные информационные технологии логистического управления
- •10.3 Этапы развития информационных технологий в логистике
- •Тема 11. Применение методов прогнозирования в логистике
- •11.1 Основные положения теории прогнозирования
- •11.2 Маркетинговая информация как основа логистического планирования и прогнозирования
- •11.3 Сглаживание данных
- •11.4 Экстраполяция
- •11. 5 Экспертные методы прогнозирования.
- •11.6 Причинно-следственное прогнозирование
- •11.7 Прогнозирование развития рынка
- •Тема 12. Логистика будущего
- •12.1 Глобальная логистика
- •12.2 Интеграция организаций стран снг в мировую логистическую сеть
- •12.3 Обзор международного законодательства в области логистики
- •12.4 Перспективы развития логистики в Республике Беларусь.
- •Глава 1. Основание для разработки программы
- •Глава 2. Основные понятия и определения
- •Глава 3. Цели и основные задачи программы
- •Глава 4. Организация логистической системы в республике беларусь
- •Глава 5. Классификация логистических центров
- •Глава 6. Состояние складской инфраструктуры
- •Глава 7. Основные направления создания и развития транспортно-логистических центров
- •Глава 8. Создание системы логистических центров на базе республиканского унитарного предприятия «белтаможсервис»
- •Глава 9. Основные направления создания и развития оптово-логистических центров торговли потребительскими товарами и продукцией производственно-технического назначения
- •Глава 10. Основные направления создания и развития зарубежных торгово-логистических центров
- •Глава 11. Управление логистической системой в республике беларусь
- •Глава 12. Обеспечение инвестиционной привлекательности объектов логистической системы республики беларусь и государственные преференции при их создании
- •Глава 13. Нормативная правовая база, регулирующая логистическую деятельность, основные направления ее совершенствования
- •Глава 14. Программная и информационная поддержка управления и функционирования логистической системы республики беларусь
- •Глава 15. Кадровое обеспечение логистической системы
- •Глава 16. Социально-экономические результаты реализации программы
- •Тема 13. Логистическая миссия и логистическое окружение организации
- •13.1 Производственная, маркетинговая, финансовая и логистическая стратегия и их взаимосвязь
- •13.2 Логистические партнеры: логистические посредники, логистические операторы, 3pl и 4pl - провайдеры
- •Раздел III Промышленное предприятие как логистическая система
- •Тема 1. Промышленное предприятие как логистическая система
- •1.1 Понятие предприятия, его задачи и основные признаки
- •1.2 Представление производственного процесса в виде потоков и процессов
- •Тема 2. Производственная структура предприятия
- •2.1 Понятие о производственной структуре предприятия
- •2.2 Показатели, характеризующие структуру предприятия
- •2.4 Пути совершенствования производственной структуры предприятия
- •Тема 3. Производственный процесс и его организация во времени
- •3.1 Сущность и задачи организации производства
- •3.2 Производственный процесс и принципы его организации
- •3.3 Принципы рациональной организации производственного процесса
- •3.4 Выталкивающее (централизованное) управление потоками. Выталкивающее (децентрализованное) управление потоками
- •Тема 4. Типы и методы организации производства
- •4.1 Сравнительная характеристика типов и методов организации производства. Массовое, серийное и единичное производство
- •4.2 Метод организации производства
- •4.3 Поточный метод организации производства
- •4.3 Показатели, характеризующие эффективность поточной организации производства
- •4.4 Согласование ритмичного выполнения производственных операций на основе единого расчетного такта
- •Тема 5. Производственная мощность предприятия
- •5.1 Понятие производственной мощности предприятия
- •5.2 Структура основных производственных фондов
- •5.3 Расчет производственной мощности
- •Тема 6. Организация подготовки производства к выпуску новой продукции
- •6.1 Содержание, задачи, принципы оперативно-производственного планирования на предприятии
- •Тема 7. Организация подготовки производства к выпуску новой продукции
- •7.1 Сущность и этапы осуществления подготовки производства
- •7.2 Жизненный цикл продукции
- •7.3 Проектно-конструкторская подготовка производства (пкпп)
- •7.4 Патентно-лицензионная деятельность предприятия
- •7.5 Технологическая подготовка производства
- •7.6 Применение метода сетевого планирования и управления для планирования и оперативного регулирования технической подготовки производства
- •7.7 Направления совершенствования технической подготовки производства
- •Тема 8. Инструментальное хозяйство как элемент логистической инфраструктуры
- •8.1 Состав, задачи и структура органов управления инструментальным хозяйством
- •8.2 Подразделения промышленного предприятия, составляющие инструментальное хозяйство
- •8.3 Формы организации инструментального хозяйства
- •Тема 9. Ремонтное хозяйство в обеспечении непрерывности материальных потоков
- •9.1 Задачи, состав и структура органов управления ремонтным хозяйством
- •9.3 Анализ и пути совершенствования организации ремонтного хозяйства
- •Раздел IV Управление цепями поставок
- •Тема 1. Сущность, значение концепции управления цепями поставок
- •1.1 Основные элементы концепции управления цепями поставок
- •I уровня
- •1.2 Методики оценки эффективности управления логистическими цепями
- •1.3 Показатели эффективности управления цепями поставок по модели scor на практическом уровне. Аутсорсинг и субконтрактинг
- •1.4 Кооперация в области закупок и в области производства
- •Тема 2.Моделирование цепи поставок
- •2.1 Общая модель управления цепью поставок
- •2.2 Факторы, влияющие на структуру канала
- •2.3 Основные компоненты управления цепью поставок
- •Тема 3. Интеграция участников цепи создания стоимости на основе организации межфирменных кооперационных отношений
- •3.1 Основные задачи организации и управления логистическими цепями
- •3.2 Основные формы организации договорных отношений в системе управления цепями поставок
- •3.3 Задачи, связанные с установлением договорных отношений между предприятиями
- •Тема 4. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес процессов
- •4.1 Типовые модели ведения бизнес процессов: модель цепочки добавления ценности (модель Портера), тринадцатипроцессная модель
- •4.2 Ключевые бизнес процессы в цепи поставок
- •4.3 Управление взаимоотношениями с потребителями
- •4.4 Цепочки бизнес-процессов
- •4.5 Концепции моделирования бизнес процессов
- •Тема5. Разработка принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления
- •5.1 Сущность интегрированного управления
- •5.2 Стратегии интегрированного управления в условиях стратегического взаимодействия
- •5.3 Современные методы управления интегрированными цепями поставок
- •5.4 Внедрение интегрированного управления цепями поставок
- •Тема 6. Общие затраты в цепи поставок
- •6.1 Цепочка ценностей как инструмент выбора способа создания стоимости продукции
- •6.2 Основные и вспомогательные виды деятельности
- •6.3 Система создания потребительской стоимости
- •6.4 Процедура анализа логистических затрат в цепи поставок
- •6.5 Распределение логистических затрат на заказ и на процесс
- •Тема 7. Интернет в логистике
- •7.1 Сайт как инструмент логистики
- •7.2 Возможности использования сайта
4.2 Ключевые бизнес процессы в цепи поставок
Одно из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.
Исходя из этого определения можно сделать вывод, что цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации
С конца 1980-х годов и вплоть до настоящего времени среди специалистов по логистике и менеджменту нет единого мнения по поводу определения и содержания понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот термин как синоним «логистики» или «интегрированной логистики». Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management — как новой концепции бизнеса.
Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:
1. управления взаимоотношениями с потребителями;
2. обслуживания потребителей;
3. управления спросом;
4. управления выполнением заказов;
5. поддержки производственных процессов;
6. управления снабжением;
7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;
8. управления возвратными материальными потоками.
До недавнего времени концепция SCM фактически рассматривалась как синоним «интегрированной логистики», осуществляемой за пределами центральной компании и включающей потребителей и поставщиков. Как указывают Д. Ламберт и Дж. Сток, основное расхождение происходит из-за того, что логистика часто понимается двояко: как узкое функциональное направление деятельности компании и как более крупная бизнес-концепция, связанная с управлением потоками продукции и информации по всем цепочкам поставок. Толкование SCM логистики похоже на некоторые рассуждения по поводу понятия «маркетинг», когда он понимается и как концепция, и как функциональная область деятельности. В связи с этим можно привести слова одного директора-распорядителя крупной американской компании: «Маркетинг — слишком важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки отдела маркетинга». В компании каждый работник должен исходить из запросов потребителей. Поскольку удовлетворение запросов потребителей — это ответственность всех и каждого, маркетинговая концепция применяется не только в отделе маркетинга.
По определению ELA «Supply Chain Management — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур».
Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя сторонами» в логистике в зависимости от бизнес-платформы (В2В или В2С). Модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERPII/CSRP. Опыт показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.
Некоторые отечественные исследователи рассматривают SCM как логистическую координацию. В частности, А.Н. Родников указывает, что SCM— упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения.
Проблема координации является важнейшей, но не единственной в SCM подходе. Другой проблемой интегрированного управления цепями поставок является оптимизация ресурсов компании и ее логистических партнеров при выполнении основных функций ЛС.
Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.
Электронная торговля соединила покупателя с продавцом напрямую: посредники зачастую становятся не нужны, а заказчик начинает понимать, как сложна и дорога ЛС фирмы, и делает свой выбор, учитывая новые факторы. Компании между тем должны научиться осуществлять прямые поставки товаров для гораздо более обширной аудитории клиентов, поскольку во многих случаях выход в Интернет означает переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису. При этом продавцы должны не только уметь организовать доставку, но и сделать каждое взаимодействие с клиентом как можно более удобным и простым. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками — вот современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Появляется новая бизнес-стратегия. Теперь эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющие ему самому стать звеном логистической цепочки и вовлекающие его во внутренние бизнес-процессы, разрабатываются с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и SCM.
Типы связей бизнес процессов.У каждой компании — свои цепочки поставок, поскольку их руководители в каждом случае видят свою компанию в качестве центральной и поэтому рассматривают потенциальных участников сетевой структуры, исходя в первую очередь из интересов своей компании. В связи с этим сетевая структура цепочек поставок этой компании, воспринимаемая остальными участниками, является в отношении них произвольной. Поскольку каждая компания является одновременно участником другой цепочки поставок, важно, чтобы все менеджеры понимали: роли и перспективы всех участников взаимосвязаны. Поэтому интеграция бизнес-процессов внутри компании и управление этими процессами будут успешными только тогда, когда оно осуществляется целесообразно с точки зрения каждого участника, хотя степень участия и роль будет каждый раз иной, о чем мы поговорим ниже.
Интеграции всех связей бизнес-процессов по всем цепочкам поставок и управления ими в полном объеме, как правило, не происходит. Факторы такого интегрирования являются по своей сути ситуационными, для каждой связи они будут своими, кроме того, уровни интеграции различных связей и разных периодов времени также могут существенно меняться. Поэтому в каждый конкретный момент времени одни связи для центральной компании оказываются важнее других. Как следствие возникает важная задача — обоснованное распределение ограниченных ресурсов по связям с различными бизнес-процессами, происходящими в цепочках поставок. В этих цепочках можно выделить четыре основных типа связей между бизнес-процессами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые и связи с объектами, не входящими в цепочки поставок, т.е. внешними.
Управляемые связи между процессами - это связи, которые центральная компания считает необходимыми для интегрирования и управления. Она может заниматься управлением этими связями в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепочки поставок. Центральная компания интегрирует связи процессов с потребителями и поставщиками первого уровня и управляет ими. Центральная компания занимается также управлением связями между процессами других уровней, не относящихся к поставщикам первого уровня.
Отслеживаемые связи между процессами. По сравнению с управляемыми связями между процессами отслеживаемые связи не столь критичны для деятельности центральной компании, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в общие цепочки поставок. Центральная компания по мере необходимости отслеживает или проверяет, как осуществляется интегрирование этих связей и управление ими.
Неуправляемые связи между процессами — это связи, которыми центральная компания активно не занимается и которые не настолько для нее критически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их мониторинг. Другими словами, центральная компания либо полностью доверяет другим членам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов оставляет их на полное усмотрение других участников цепочки. Например, у производителя может быть несколько поставщиков упаковочного картона, но, как правило, производитель не занимается интегрированием и управлением связей, идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до организаций, выращивающих деревья. Конечно, производителю важно иметь надежные поставки картона, однако он не считает, что должен активно заниматься связями между поставщиками картона и их поставщиками по технологической цепочке.
Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок. Менеджеры понимают, что на их цепочки поставок оказывают влияние решения, которые принимаются в других аналогичных цепочках, каким-то образом имеющих к ним отношение. Например, поставщик центральной компании также может служить в этом качестве и в цепочке ее основного соперника. Поэтому структура цепочек этого поставщика может влиять на число работников, выделяемых на проектирование продукции для центральной компании, или размер выделяемой ей продукции при ее дефиците, а также на меры, принимаемые для защиты конфиденциальной информации. Эта особенность приводит нас к необходимости установить четвертый тип бизнес-связей — связей с объектами, не входящими в цепочки поставок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок центральной компании с членами, не входящими в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепочек поставок центральной компании, хотя и могут влиять на показатели ее деятельности и на ее сетевые цепочки поставок и действительно такое воздействие часто оказывают.
Исходя из описания связей между процессами, можно сделать вывод, что существуют разные варианты того, насколько жестко компании интегрируют и управляют связями за пределами первого уровня. Чтобы добиться достижения конкретных целей в цепочках, например бесперебойного наличия продукции, повышения ее качества, сокращения общих затрат во всех цепочках поставок, в некоторых случаях компании работают через других участников, а иногда обходятся без них, действуя самостоятельно. Например, производитель томатного кетчупа в Новой Зеландии проводит исследования помидоров, стараясь вывести растения с более крупными плодами и с меньшим числом семян. Он обеспечивает связанные с ним контрактами организации, занимающиеся выращиванием помидоров, молодыми растениями, что гарантирует ему требуемое качество продукции в поставке. Поскольку эти организации, как правило, небольшие, производитель заключает контракты и с их поставщиками оборудования, удобрений, химических веществ и т.д. При этом фермеров поощряют закупать сырье и оборудование по контрактным ставкам. Это позволяет добиваться сырья более высокого качества (в данном случае помидоров) и одновременно более низких цен. Однако при таком подходе финансового проигрыша у фермеров не возникает.