12.3 Управление процессами, обеспечивающими достижения уровня «идеального заказа»

Ларри Смит, старший вице-президент West Marine по планированию и восполнению, рассказывает, что компания в течение нескольких лет вела работу по налаживанию связей между магазинами и складами и организовала обеспечение основных поставщиков прогнозами спроса. Только так удалось выйти из прорыва. Смит иначе, чем руководители Qualcomm и других компаний-производителей, определяет идеальный заказ, но, тем не менее, он утверждает, что меры по доведению информации о продажах до поставщиков позволили резко повысить уровень оперативного восполнения распроданных товаров. На протяжении трех лет эта морская сеть снабжения оснастила свою оптовую базу системами восполнения уровня магазина, подключились к поставщикам с помощью средств EDI и приобрели целый ряд ориентированных на поставщиков и клиентов систем прогнозирования и восполнения, соединяющих магазины с оптовыми базами и поставщиками. Смит рассказывает, что в настоящее время West Marine сотрудничает с 200 поставщиками, 70 из которых вводят прогнозные данные в свои ERP-системы. В результате эта организация розничной торговли обеспечила в пиковый сезон наличие на полках более 96% реализуемых товаров.

Ларри Смит, старший вице-президент West Marine по планированию и восполнению, рассказывает, что компании для выхода из прорыва понадобилось в течение нескольких лет вести работу по налаживанию связей между магазинами и складами и организовать обеспечение основных поставщиков прогнозами спроса

Пять лет назад коэффициент оперативного выполнения заказов поставщиков на оптовых базах компании снизился до отметки между 30 и 40%. Теперь этот показатель составляет 80%, и Смит увязывает такой рост со способностью компании быстро доводить информацию о продажах до поставщиков. Каждый вечер компания с помощью электронного оборудования запрашивает сведения о продажах по всем своим 390 магазинам, обновляет данные локальных систем восполнения и на базе этих данных формирует прогнозы продаж и заказов. Агрегированные прогнозные данные West Marine направляет своим поставщикам по каналам автоматической электронной почты. Каждый понедельник компания направляет отчеты о наличии товаров 200 поставщикам. Затем на базе годичного набора данных специалисты фирмы формируют ежегодный прогноз, рассчитывают заказ для оптовых баз и направляют заказ поставщикам. Ежеквартально должностные лица компании замеряют точность заказов поставщикам.

По мнению Хау Ли из Стэнфордского университета, агрегирование данных, осуществляемое сотрудниками West Marine, помогает поставщикам оценивать спрос по регионам и по временам года. Например, в Бостоне объем продаж морской сети снабжения в летние месяцы увеличивается, а во Флориде спрос нередко равномерно распределяется по всем сезонам. «Они помогают своим поставщикам осмысливать поступающие из торговых точек данные, и именно по этой причине уровень оперативности поставок товаров вырос», — поясняет Ли.

Стремясь повысить коэффициент точного выполнения заказов, фирма Qualcomm тоже работает над совершенствованием методов донесения информации до участников цепочки поставок. В настоящее время Qualcomm делится информацией с поставщиками по каналам Internet или направляя им загружаемые файлы. В наступившем году компания планирует создать «электронный узел», объединяющий растущую группу поставщиков Qualcomm, хотя вопрос о методе реализации — следовать ли модели EDI, создавать ли собственную систему или сочетать элементы того и другого — пока еще не решен. Фелдхайм и Асджекар утверждают, что, хотя сегодня они лучше подготовлены на случай неожиданных всплесков спроса вроде того, который потряс компанию в 2004 году, Qualcomm еще «не до конца перестроилась» и чтобы лучше понимать поставщиков, нужно проделать определенную работу.

Цель? Добиться более точных заказов и более высоких прибылей.

«Повышая коэффициент идеальных заказов, компания освобождает систему от ненужных вложений — таких, как лишние товарные запасы и неверно рассчитанные поставки, — поясняет Арлекью из фирмы P&G. — Оказывается, идеальный заказможет привести к снижению издержек, если только он будет выполнен надлежащим образом».

По словам представителей исследовательской компании AMR Research, фирмы с высоким коэффициентом «идеальных заказов», то есть выполненных в полном объеме и доставленных в нужное место вовремя и без нанесения каких-либо повреждений изделиям, могут добиваться существенных преимуществ. Недавно AMR опубликовала список наиболее эффективных в масштабах всего мира цепочек поставок (см. врезку «Десять лучших цепочек поставок»). Компании, занявшие первые позиции в этом списке — такие, как Dell, Nokia, а также Procter & Gamble, — отличают меньшие объемы товарно-материальных запасов, более короткие циклы «наличность-наличность» и более высокий уровень прибыльности. По данным AMR, повышение коэффициента идеальных заказов на 3% оборачивается ростом объема прибылей на одну процентную позицию, а рост в 10% дает дополнительное увеличение доходов на 50 центов в расчете на одну акцию. (По утверждению аналитика Кевина О’Мары, специализирующегося на цепочках поставок AMR, компания Qualcomm, оборот которой в 2004 году составил 4,9 млрд. долл., недостаточно масштабна, чтобы попасть в список AMR, но она заслуживает упоминания в списке наиболее эффективных цепочек поставок благодаря своей способности плодотворно сотрудничать с производителями телефонных аппаратов и поставщиков услуг сотовой связи).

Но чтобы попасть в это избранное сообщество составителей идеальных заказов, недостаточно взять некие данные и просто ввести их в соответствующую компьютерную программу. Недаром компаниям, стремящимся выйти на высокий коэффициент идеальных заказов, а затем поддерживать этот показатель, порой приходится перестраивать цепочки поставок, что называется, от начала до конца. Им приходится создавать системы, позволяющие в реальном времени связываться как с поставщиками, так и с заказчиками, и таким образом устанавливать более тесные отношения с обеими сторонами. Они должны передавать поставщикам информацию, полученную у заказчиков, и получать четкий прогноз клиентского спроса. А внутри своих организаций они должны работать над улучшением показаний спроса, постоянно совершенствуя взаимодействие между лидерами цепочки поставок с одной стороны и руководителями отделов продаж и маркетинга — с другой.

Стремление к совершенствованию системы заказов может обходиться дорого. Для получения максимальной отдачи от инвестиций в технологию и процессы цепочки поставок компаниям следует действовать целенаправленно и последовательно. «Если вы первым делом не выявите бреши в цепочке, все ваши дальнейшие действия можно уподобить стрельбе по мишени с завязанными глазами», — полагает Дебра Хофман из фирмы AMR. В сущности некоторым компаниям, скажем производителям подшипников или других продуктов, складирование которых не связано с большими затратами, из соображений экономии, пожалуй, вообще не стоит заниматься совершенствованием системы заказов.

Однако в большинстве отраслей, включая автомобилестроительную, производство радиоэлектронной аппаратуры и розничную торговлю, выгоды от достижения высоких показателей выполнения заказов могут быть весьма существенными. И ИТ-руководителям, которые хотят войти в круг ключевых участников стратегического планирования в рамках своих компаний, следует играть важную роль в осуществлении надзора за новой стратегией развития снабженческой цепочки. Уж они-то понимают, сколь широки возможности ИТ, и в состоянии обосновать необходимость более щедрых капиталовложений в цепочку поставок. «Сегодня управление цепочками поставок — это уже не удел узких специалистов, которые делают свое дело вдалеке от посторонних глаз, — утверждает Кевин О’Коннелл, ответственный за производство и снабжение директор подразделения IBM, специализирующегося на цепочках поставок. — Это занятие может стать мощным оружием в руках руководителей компаний, и ИТ-компонент имеет здесь исключительно важное значение, поскольку в конечном итоге именно технология позволяет запускать те или иные процессы».

Цепи поставок, ориентированные на спрос. Сегодня наиболее актуальным направлением развития бизнеса является создание спрос-ориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks, DDSN), для которых характерна интеграция данных о спросе и процессов внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и уровнем доходов. AMR Research дает определение DDSN как «системы технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и сотрудников». Остановимся на ключевых аспектах чуть подробнее:

- система: только будучи интегрированной, цепь поставок следующего поколения даст максимальный эффект. Чтобы наращивать масштаб не в ущерб гибкости, требуется создать особую архитектуру DDSN, при которой такие технологии, как программные средства и базы данных бизнес-процессов, будут объединены;

- спрос: при внедрении DDSN компании должны рассматривать спрос в различных аспектах. Например, в один момент для потребителей более привлекательной может оказаться возможность быстрой доставки, а в следующий раз – сниженная цена. Чувствовать спрос и реагировать на него в режиме реального времени означает не просто своевременно выполнять заказы. Здесь в ответ на изменения рынка требуется быстро модернизировать уже имеющиеся и внедрять новые бизнес-процедуры;

- сеть: работа производителей по контракту, привлечение сторонних разработчиков новой продукции и поставщиков логистических услуг, – все это отражает быструю трансформацию цепи поставок из вертикально интегрированных корпораций в бизнес-сети с узкой специализацией звеньев. Для того чтобы сеть была успешной, должны существовать сквозные и надежные стандарты и общие каналы коммуникаций.