Управляющие связи

Информационные связи

Базовые организационные единицы

Рис. 2.3. Отдел как иерархическая форма организации

Формы организации, создаваемые на определенный срок

Если организационные единицы действуют не постоянно, а лишь для выполнения задач, срок завершения которых можно определить еще на фазе организационного планирования, то возникают временные формы организации. За ними закрепилось название «проектная организация»,поскольку в центре внимания стоят не постоянные задачи, а выполнение ограниченных по времени задач, связанных с определенным проектом.

Задачи, направленные на достижение целей секторов, можно решить с помощью отдельных проектных групп (например, разработка проектными группами отдельных опытно-конструкторских задач). В организационной практике такая форма организации называется «автономной проектной организацией». Если наряду с имеющейся организацией образуется еще и собственная проектная организация и, следовательно, создается многомерная структура, то возникает форма «матричной проектной организации».

Быстрое, в обозримом диапазоне, прохождение жизненного цикла проектного задания требует относительно гибкой структуризации проектного менеджмента. В течение рабочего процесса может меняться наряду с количественным также и качественный состав проектной группы или проектного коллегиального органа. На начальной стадии проектная группа преимущественно состоит из аналитиков и творческих личностей. Когда проект вступает в стадию реализации, теоретики заменяются сотрудниками, ориентированными на практическую деятельность.

При современном использовании временных форм организации возникают следующие проблемы:

1. Быстрые изменения в используемых ресурсах могут предъявлять чрезмерные требования к постоянной форме организации. Необходимая гибкость в использовании человеческих и материальных ресурсов в проектной структуре может обусловить предъявление чрезмерных требований к постоянной организации, из которой она была вычленена. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в качественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности.

2. Организационная неустойчивость членов проектных групп, или проблема «возвращения». Сотрудники, делегированные из постоянных организаций в проектные группы, время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планировании штатов не предусматриваются мероприятия для их «возвращения». Такое отсутствие «обратного билета» легко может привести к отрицательным последствиям (например, за это время на их должность в основное подразделение могут быть зачислены другие работники), что может послужить поводом к демотивации членов проектных групп.

3. Совершенствование и продление срока. Возможным последствием неустойчивости сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может быть еще большая сплоченность проектной группы и благодаря тенденции к совершенствованию стремление обеспечить более длительное существование группы, увеличив соответственно срок осуществления проекта. Коллегиальные же органы для работы над проектами имеют скорее противопо­ложную тенденцию: меньшая приоритетность, которая зачастую свойственна такой работе, выполняющей вспомогательную функцию, обусловливает тенденцию поскорее освободиться от работы над проектом, от нагрузки, возникающей за счет побочной работы.

«Сложные» оргструктуры

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет требования к организационной структуре. Если механизмы управления и источники ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами.

Если проект является разовым для «материнской» организации, то необходимо «выделить» за рамки «материнской» организации проектную структуру – «выделенная» организационная структура (рис. 2..4). Выделять можно по-разному – в виде дочернего предприятия или отдельного подразделения внутри организации.

Оргструктура проекта

Оргструктура «материнской» организации

Рис. 2.5. Схема оргструктуры «управления по проектам»

«Выделенная» структура или «адхократическая» (от лат. – «по случаю») характеризуется осуществлением проекта за счет ресурсов «материнской» организации. После завершения проекта ресурсы возвращаются в «материнскую» структуру.

Если организация регулярно осуществляет какие-либо проекты – такая организация называется «управление по проектам» (рис. 2.5). В последнее время часто создаются из «выделенных» структур для постоянной организации проектов.

Одна организация реализует одновременно один или несколько проектов, организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое, границы между ними размыты, ресурсы общие. Когда деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает структура «всеобщего управления проектами» (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Схема оргструктуры «всеобщего управления проектами»

Эти три типа оргструктур применяются, если: 1) генеральным подрядчиком выступает одна организация, которая управляет проектом; 2) заказчиком, генподрядчиком и инвестором является одна организация (внутренние проекты).

«Двойственная» оргструктура возникает при участии двух равнозначных с точки зрения управления проектом организаций: 1) заказчик и генподрядчик имеют одинаково большое значение, выполняют работы одинаковой важности; 2) существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта. Такая структура может создавать объединенный комитет по УП: или выделяется в отдельное юридическое лицо и представители от обоих организаций – в совете директоров, ревизионной комиссии, правлении, собрании акционеров, или оба руководителя проекта имеют полномочия по совместному принятию решений (рис. 2.7).

«Сложные» оргструктуры имеют более двух значимых организаций и бывают следующих видов:

1. управление проектом реализует Заказчик (рис. 2.8);

2. управление проектом реализует Генеральный подрядчик (рис. 2.9);

Заказчик

Оргструктура проекта

Оргструктура подрядчиков

Рис. 2.8. Схема «управление – функция Заказчика»

Рис. 2.9. Схема «управление – функция Генподрядчика»

3. управление проектом реализует специализированная Управляющая фирма (рис. 2.10).

Управляющая фирма

Рис. 2.10. Схема «управление – функция Управляющей фирмы»

Схема «управление – функция Заказчика» предполагает организацию Заказчиком отдельных комплексов работ, привлекая подрядные организации к остальным работам. Оргструктура, ресурсы формируются и реализуются Заказчиком на постоянной основе.

Схема «управление – функция Генподрядчика» предполагает передачу функций управления от Заказчика Генподрядчику, оставляя за собой контроль результатов. Оргструктуру и ресурсы формирует и поставляет генподрядчик.

Схема «управление – функция Управляющей фирмы», которая осуществляет управление проектом, разрабатывает оргструктуру, не выполняя никаких работ – работы выполняют подрядные организации. Часто передаются все работы Генподрядчику, который осуществляет некоторые функции по управлению, может привлекать субподрядчиков. Доминирует в управлении Управляющая фирма.

Методы организационного проектирования

Деятельность любой организации происходит в динамичной внешней среде, и адаптация предприятия к ней во многом определяет его жизнеспособность и эффективность. Поскольку связь с внешней средой осуществляет прежде всего система управления предприятием, то именно ее адаптивность во многом определяет результат деятельности всего предприятия.

Существуют два типа адаптации систем управления:

во-первых, реактивная адаптация, когда изменения в системе происходят в ответ на произошедшие внешние изменения;

во-вторых, проактивная адаптация, когда система управления прогнозирует направления динамики внешней среды, изменяется сама и изменяет управляемую подсистему.

Механизмом проактивной адаптации является проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед).

Применительно к системе менеджмента основную цель проектирования можно определить как создание системы управления, позволяющей эффективно использовать в интересах организации особенности внешней среды, активизируя собственные сильные стороны и сводя к минимуму влияние собственных недостатков на конечные результаты деятельности.

При этом можно назвать два основополагающих критерия оценки деятельности организации и соответственно ее системы управления: целесообразность и эффективность. Под целесообразностью понимается умение делать нужную работу, а под эффективностью - умение экономично использовать имеющиеся ресурсы.

В основу проектирования положены следующие принципы.

1. Принцип единства цели, согласно которому система менеджмента является эффективной, если она способствует сотрудничеству индивидов при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которому система является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворен­ность или неудовлетворенность сотрудников существующей системой управления.

3. Принцип необходимого разнообразия, согласно которому сложность управляющей системы должна быть не меньше, чем сложность управляемого объекта.

При построении систем менеджмента организациями (предприятиями) это может достигаться за счет:

1) выделения различных подсистем менеджмента, каждая из которых решает свою задачу на относительно самостоятельном участке, т.е. производится функциональное разделение управленческого труда;

2) построения аппарата управления по иерархическому принципу, с выделением уровней менеджмента;

3) использования высоких информационных технологий для обработки больших объемов управленческой информации.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1. аналогий;

2. экспертно-аналитических;

3. структуризации целей;

4. организационного моделирования.

Метод аналогийсостоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, специфики организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственными организациями и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический методсостоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключении экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:

• диагностический анализ особенностей, проблем, “узких мест” в системе управления;

• проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации длявыявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.);

• научные экспертные принципы формирования организационных структур управления. Имеются в виду выведенные из практики руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при подготовке соответствующих рекомендаций. К таким методам следует отнести “построение организационной структуры исходя из системы целей”, “отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления” и др.

Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделированияпредставляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

• математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, “индустриальной” динамики и др.);

• графоаналитические модели организационных систем,представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, “проигрывать” варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примеры: “метасхемные” описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности;

• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты управленческие игры и т. п.;

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных условиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.

Модели организационного управления проектами

Модели организации задают образец системной дифференциации и системной интеграции для предприятия.

Можно различать одномерные и многомерные модели организации. Принципиальная многомерность организационных отношений упрощается в случае одномерных моделей организации благодаря тому, что при системной дифференциации на каждой ступени иерархической структуры происходит разделение по одному важному критерию. Возникает иерархически разграниченная, относительно крутая структурная пирамида организации, подчеркивающая отношения распределения.

Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенно важным критериям. Возникает системно-ориентированная, подчеркивающая трудовые взаимоотношения, относительно плоская структурная пирамида организации.

В одномерных моделях организации проблема формирования организации обусловливается параметрами задачи:

1. характером действия, определяющего вид необходимой деятельности (исследовать, разработать, закупить, складировать, производить, транспортировать, продавать, управлять);

2. характером объекта (материалы групп а, в, с..., продукты групп А, В, С ..., заказчики «альфа, бета, гамма»... и

3. региональными связями (местоположение 1,2,3; область реализации I, II, III...).