По признакам структуризации системы управления организацией подразделяются следующим образом (рис. 2.10).

По принципу времени

По функци-ональному принципу

По терри-ториальному принципу

По принципу количества

По продукту

Принципы структуризации

По проектам

С ориентацией на технический прогресс

По каналам сбыта

По заказчикам

С ориентацией на оборудование

Рис. 2.10. Принципы структуризации системы управления организацией

Функциональная организация

Модель организации, построенной по функциональному принципу, - в практике организации ее называют также функциональной организацией - исходит из видов основной деятельности предприятия: научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки, производство, сбыт, логистика и административное управление. Она связана с потоком конкретных ресурсов (начиная с закупки сырья и до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа до сбыта через осуществление заказа в сфере производства и до представления ресурсов сферой снабжения).

В качестве практических примеров функциональных организаций могут служить структуры предприятий, выпускающие один продукт.

Поведение функциональной организации имеет некоторые характерные признаки, которые необходимо учитывать при использовании:

1) Высокая склонность к составлению программы действий. Поскольку создание таких подсистем, как снабжение, производство и сбыт, связано с потоком ресурсов, то можно составить алгоритм процессов, происходящих между этими подсистемами и внутри них. Программы для решения оперативных проблем могут быть организованы здесь через систему встречного прохождения заказов.

2) Неоднородность подсистем препятствует инновации. Три основные подсистемы: инновационная система, которая охватывает в основном области научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок, информационная система, которая связана в основном с управлением, и уже описанная ранее оперативная система снабжения, производства и сбыта обусловливают соответственно различные организационные концепции. Главенствующее положение систем снабжения, производства и сбыта ведет обычно к тому, что целесообразные для этих подразделений организационные концепции (сильная специализация, ярко выраженная, формализация, связанные информационные системы, централизованность принятия решений, высокая интенсивность контроля) переносятся и на другие подсистемы. Особенно отрицательно это сказывается на области научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок как инновационной системы. Она требует практически противоположных методов организации: низкой специализации, освобождения от формализма, несвязанных информационных систем, децентрализации, низкой интенсивности контроля.

3) Ярко выраженная сегментация подсистем. Из замкнутости функциональных подсистем почти неизбежно вытекает их склонность к эгоистичному поведению, т.е. к «вытеснению» друг друга и к относительно низкой склонности устанавливать отношения обмена с окружением. Поскольку отдельные подразделения (закупки, производство и т.д.) преследуют собственные критерии оптимизации, эта тенденция может усиливаться и в дальнейшем.

4) Перегрузка руководства предприятия из-за создания «эффекта камина» (или «эффекта бутылочного горла»). Функциональная модель в отношении принятия решений в принципе носит централизованный характер. Возможности децентрализовать принятие решений относительно ограничены, поэтому большая часть решений должна приниматься на верхних уровнях управления предприятием.

Значительные трудности с созданием частично автономных единиц (центры прибыли), которые оперируют на собственных рынках сырья и сбыта, отсутствие промежуточных уровней, которые координируют различные аспекты деятельности предприятия – такие причины ведут к тому, что разнообразные и часто незначительные оперативные вопросы, которые требуют согласования с другими подразделениями, автоматически могут регулироваться только на верхних уровнях предприятия, т.е. как бы затягиваются туда («эффект камина») — и приводят там к вытеснению стратегических проблем. Учитывая действие так называемого закона планирования Грешема («плохие оперативно принятые решения вытесняют качественные планомерно принятые решения»), следует ожидать, что руководство предприятия будет пренебрегать стратегической составляющей своей деятельности под давлением необходимости решения неотложных будничных вопросов.

5) Ограниченные возможности развития персонала предприятия. Высокая склонность функциональной модели к обособлению подразделений и централизации приводит к тому, что лишь относительно небольшой круг работников на верхних уровнях руководства предприятия берет на себя общую ответственность за предприятие.

Два недостатка функциональной модели в отношении кадровой политики:

• Поднимающиеся на высший уровень управления руководящие кадры в течение долгого времени работали в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других областей и общих взаимосвязей.

• Чем интенсивнее высшее руководство предприятия ведет поиск не узких (отраслевых) специалистов, а - особенно при неколлегиальных формах руководства предприятия - «специалистов-генералистов» (универсалов), тем чаще оно сталкивается со сложностями подготовки смены и преемственности, поскольку общим кругозором обладают обычно лишь руководящие кадры из сферы общего руководства (в частности, из области финансов).

6) Пренебрежение стратегическим планированием. В то время как способность функциональной модели приспосабливаться к количественным изменениям рынков можно оценить относительно высоко, существует опасность пренебрежения приспособлением к изменениям в качественном, стратегическом плане. Это может быть вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать), трудностями в отстаивании собственных интересов со стороны подразделений, связанных с научно - исследовательской работой и опытно-конструкторскими разработками, по сравнению с основными запрограммированными видами деятельности и привычной перегруженностью руководства предприятия оперативными вопросами в ущерб стратегическому руководству предприятием.

Дивизионная организация

Организация, построенная по объектному принципу, - в организационной политике она называется также дивизионной организацией, или организацией с ориентацией на продукт - исходит из основных продуктов или групп продуктов (с выделением частей бизнеса) предприятия. Таким образом, при создании организационных единиц она связана с производственной программой предприятия.

Поведение дивизионной организации имеет некоторые особенности:

1) Использование различных концепций структуризации и возможности компенсации возникающих нарушений. Существует принципиальная возможность организовывать отдельные подразделения предприятия в соответствии с различными организационными концепциями. Пример: металлургическое подразделение предприятия с централизованной организацией; подразделение предприятия по производству промышленного оборудования со свободной, децентрализованной организацией, которая осуществлена благодаря использованию проектной структуры. С помощью этого может быть повышена способность системы приспосабливаться к разным условиям внешней среды.

2) Относительно высокая автономия подразделений предприятия и дивизиональный эгоизм. Дивизионная организация может предоставить высокую автономию подразделениям предприятия, имеющим двойственные отношения с рынком, благодаря функциям «снабжение» и «сбыт». Они не зависят от твердых расчетных внутризаводских цен. Их работа управляется и контролируется на базе учета рыночных факторов, поскольку они самостоятельно приобретают ресурсы и реализуют продукцию по рыночным ценам. Вместо затрат и выработки в качестве критериев работы выступают относительные величины, такие, как рентабельность. Подсистемами фактически управляют, как центрами прибыли или центрами инвестиций. Однако, возрастает опасность нерационального мышления, «дивизионного местнического эгоизма», который нацелен только на преимущества для производственного подразделения в ущерб общему результату.

При формировании организационных структур необходимо искать такие решения, которые позволяют независимо от степени взаимодействия подразделений обеспечить точную функциональную независимость отдельных подразделений предприятия в существующих границах. На практике в этом отношении используются следующие стратегии:

• централизация: проводится, например, централизация совместно используемых конструкторских подразделений в один центральный отдел «опытно-конструкторские разработки», или в производственных подразделениях совместно выполняемые операции по производству изделий выделяются и передаются в центр подразделение,

• выделение: например, выделение производства, которое ставится на один уровень с обычными подразделениями предприятия, но не имеет собственного отдела сбыта, собственной администрации и тому подобного, или выделение отдела сбыта и его преобразование в самостоятельную торговую компанию,

• Децентрализация: мандатная система. Совместно решаемые задачи (например, производство заготовок) передаются тем подразделениям предприятия, которые в основном их и используют.

3) Необходимость создания централизованных функций. Необходимо обеспечить условия, чтобы: в НИОКР в отдельных подразделениях предприятия не осуществлялась двойная работа; предприятие выступало как единая организация на внешних рынках при закупке материалов и использовало бы для этого благоприятные условия, например скидка за количество; достигалась согласованность использования машинного парка в отдельных подразделениях предприятия (например, согласованность занятости определенных станков); обеспечивалось единство действий на рынках сбыта и по отношению к важным крупным заказчикам.

4) Трудности с интеграцией стратегических и тактически-оперативных задач. Объединение стратегического и тактически-оперативного уровней представляет собой основную проблему дивизионной организации. Могут быть предложены два пути решения: 1) Организация отношений распределения между централизованными и децентрализованными подразделениями. Чем сильнее отделение дивизионного руководства от руководства предприятия и чем отчетливее руководство предприятия берет в свою компетенцию функциональные аспекты, тем скорее возникает проблема распада стратегического и тактически-оперативного руководства предприятия. Слияние руководства подразделений и руководства предприятия дает возможность избежать подобного ошибочного поведения. Здесь отраслевые правления (например, дочерних компаний) являются членами руководства предприятия (например, холдинговые компании). 2) Между централизованными единицами и соответствующими им децентрализованными функционально связанными единицами (например, центральный отдел опытно-инструкторских разработок по отношению к децентрализованным отделам конструкторских разработок) могут устанавливаться непосредственные взаимосвязи. Таким образом осуществляется присоединение тактически-оперативных единиц к стратегическому уровню руководства предприятия. Если одновременно по принципу распределения полномочий происходит взаимодействие дивизионного руководства подразделений с функциональными подразделениями в руководстве предприятия, то происходит скользящий переход к многоуровневой (дивизионной/функциональной) модели организации.

5) Возможности развития персонала. В противоположность модели функциональной организации дивизиональная модель предоставляет многообразные возможности для развития персонала предприятия. В подразделениях предприятия существует достаточно много сфер предпринимательской деятельности, позволяющих развивать предпринимательские навыки на практике.

Региональная организация

Региональная организация исходит из территориально связанных сфер деятельности - регионов. Таким образом, она связана с региональной дифференциацией политики предприятия.

Многомерная модель организации

Многомерные модели организации используют равнозначно и одновременно мно­гие критерии централизации для развития структуры организации на верхних уровнях предприятия. Эти модели можно подразделить на двухмерные матричные модели и (по меньшей мере) трехмерные тензорные модели.

Здесь возможны два различных проявления. В первом случае задачи распределяются по двум параметрам таким образом, что в точке пересечения этих параметров оказываются не организационные единицы, а проблемы, которые должны решаться совместно. В то время как отношения распределения формализуются, трудовые взаимоотношения не могут не быть независимыми от проблем. Во втором случае в точку пересечения нескольких размерностей ставятся организационные единицы, которые связаны структурой многомерных трудовых взаимоотношений.