Основные модели матричной организации
В зависимости от того, какие параметры задач учитываются в матрице, различаются следующие матричные модели:
Если учитываются первичные функции, которые непосредственно связаны с результатом деятельности предприятия (разработка, снабжение, производство, сбыт), и вторичные функции, которые лишь косвенно выражаются в результате работы и служат предпосылкой для бесперебойного выполнения первичных функций (научные исследования, логистика, работа с персоналом, контроллинг, финансы), матрица называется функциональной (рис. 2.11).
Если учитываются функции и объекты, то матрица называется функционально-объектной (рис. 2.12).
Если учитываются функции и регионы, то матрица называется функционально-региональной (рис. 2.13).
Если учитываются объекты и регионы, то возникает дивизиональная региональная матрица.
Такого рода модель должна дополняться, чтобы она могла выполнять функции управления, включением центральных функциональных отделов или коллегиальных органов.
Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру, т.к. проект имеет одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. Часто руководитель привлекается временно, или проект не имеет постоянного руководителя, а меняет его при переходе из одного подразделения в другое. Количество организационных ресурсов (специалистов) весьма ограниченно или равно нулю.
Сильная матричнаяструктура характеризуется большими полномочиями руководителя по управлению, а организационные ресурсы составляют от 50 до 95% всех ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и часто имеет свой штат.
Сбалансированная матрица– среднее между слабой и сильной матрицей, где Руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество ресурсов колеблется от 15 до 60% от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и имеет временный штат (табл. 2.1).
Проектно-целевые организационные структуры
Вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта – цели. Вся остальные структуры имеют вспомогательное значение. Проектные структуры взаимодействуют с «материнской» организацией на высоком уровне. Эти структуры имеют временный характер. Дивизиональные структуры относятся к проектно-целевым.
Таблица 2.1
Баланс взаимоотношений руководителей проекта и функционального подразделения
|
Авторитет руководителя проекта |
Тип матричной структуры |
Баланс взаимоотношений | |||
|
Руководитель проекта договаривается о |
Сотрудники получают технические указания от |
Руководитель получает информацию о ходе работ от |
Работа сотрудников оценивается | ||
|
Слабый |
Слабая |
Приемлемых качестве, сроках выполнения работы, ресурсах |
Руководителей подразделений |
Руководителей подразделений |
Только руководителями подразделений |
|
Нормальный |
Сильная |
Специалистов, неформально подотчетных руководителю проекта |
Руководителя проекта и руководителя подразделения |
Специальных сотрудников, подотчетных руководителю подразделения |
Руководителем подразделения с учетом мнения руководителя проекта |
|
Сильный |
Очень сильная |
Специалистах, полностью подотчетных руководителю проекта |
Только от руководителя проекта |
Специальных сотрудников, подотчетных руководителю проекта |
Только руководителем проекта |
Смешанные (гибридные) организационные структуры
Совмещают подструктуры разных видов. Частичная матрица применяется, когда предприятие управляет проектами на постоянной основе при вовлечении отдельных функциональных подразделений. Проектно-функциональная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта.
Таблица 2.2
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Проект имеет целостную горизонтальную направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя |
Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
|
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, достижение направленности усилий |
Руководитель проекта формирует дополнительный запас ресурсов, которые часто не используются |
|
Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем, а от него к руководству «материнской» компанией |
Снижается технологичность в функциональных областях |
|
Ресурсы плавно перетекают из одного в другие проекты |
Непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования |
|
Единство выработки решений и отдачи команд |
Озабоченность членов команды профессиональной жизнью после проекта |
|
Простота и гибкость в управлении проектом |
Избыточная и негативная конкуренция между проектами и их командами |
Существует общая зависимость между выбираемой оргструктурой по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношения участников проекта.
«Выделенная» структура предполагает создание функциональных или проектно-целевых структур, т.к. ее автономия от «материнской» структуры требует централизованного контроля и высокого уровня структуризации (формализации) деятельности.
«Управление по проектам» может использовать любую оргструктуру, но целесообразней всего – матричную. Уровень структуризации – не выше среднего.
«Всеобщее управление проектами» использует горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.
«Двойственная» оргструктура предполагает использование посредников и использует матричные и проектно-целевые структуры.
Схема «управление за Заказчиком» предполагает использование матричных структур.
Схема «управление за генподрядчиком» и «управление за Управляющей фирмой» используют горизонтальные структуры (сильные матрицы или проектно-целевые группы), или функциональную структуру с элементами посредников и команд.
Тензорные модели строятся исходя из учета трех основных задач: функции, объекты и регионы. Четвертым параметром является временная организационная форма - проектная организация (рис. 2.14).
Современные тенденции в развитии оргструктур управления
В современном мире обозначился ряд тенденций в развитии организационных структур управления, которые уже с успехом используются в ходе реализации проектов.
Первая тенденция состоит в стремлении создавать «горизонтальные» структуры с сокращением числа внутренних задач, минимальным числом уровней иерархии, наличием мощной информационной системы, изменением критериев оценки работы менеджеров: инициативность важнее исполнительности, целевой ориентир – работа на заказчика, а не на начальника.
Вторая тенденциясостоит в стремлении к подвижной, гибкой структуре, основанной на способности к самореорганизации, кооперации и сотрудничеству, а не доминированию и поглощению.
В условиях новой экономической реальности управлять многочисленными подразделениями стало практически невозможно. Многие предприятия широко диверсифицированы, т.е. выпускают различные и многочисленные виды товаров. Руководители таких предприятий вынуждены решать вопросы в различных областях, разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках, освоить весь комплекс навыков, необходимых для успеха на этих рынках.
|
|
|
|
|
Дирекция |
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Директор по |
|
Директор по |
|
Директор по | |||||||
|
производству |
|
НИОКР |
|
маркетингу | |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Начальник |
|
Начальник |
|
|
Руко - |
|
Руко - | ||||
|
произ- |
|
произ- |
|
|
водитель |
|
водитель | ||||
|
водства 1 |
|
водства 2 |
|
|
по региону А |
|
по региону Б | ||||
Рис. 2.15. Функциональная организация
|
|
|
|
Корпоративный центр |
|
|
| ||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
Директор |
|
|
Директор | |||||||||||||||||
|
бизнес-единицы 1 |
|
|
бизнес-единицы 2 | |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
|
|
|
администрация |
|
|
|
|
администрация | ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
|
нач.отд. |
|
нач. отд. |
|
нач. отд. |
|
нач. отд. |
|
нач.отд. |
|
нач. отд. | ||||||||||
|
марке- |
|
НИОКР |
|
произ- |
|
марке- |
|
НИОКР |
|
произ- | ||||||||||
|
тинга |
|
|
|
водства |
|
тинга |
|
|
|
водства | ||||||||||
Рис. 2.16. Организация на основе бизнес-единиц
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была направлена на удовлетворение нужд конкретного конечного Потребителя и на производство конкретной, необходимой Потребителю продукции. Успех невозможен без компетентных людей, которые знают Покупателя, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие высшее руководство компании должно создать такую систему, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Структура, обеспечивающая все перечисленное - это организация на основе бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Усилия бизнес-единицы должны быть направлены на какой-либо рынок и создается с определенной стратегией. Те структуры, которые не могут иметь внешних потребителей, а обеспечивают деятельность внутренних подразделений, называются «центрами затрат». Другие функциональные подразделения, которые занимаются жизнеобеспечением деятельности всего предприятия (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.) в бизнес-единицы выделять не следует.
Таблица 2.3
Зависимость вида оргструктуры от системы взаимоотношений участников проекта
|
Оргструктуры по содержанию |
Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношения участников проекта | |||||||
|
«Выделенная» структура |
Управле-ние по проектам |
Всеобщее управле-ние проектами |
«Двойст-венная» оргструк-тура |
«Сложные» структуры управления проектами | ||||
|
Управление за Заказчиком |
Управление за Генподряд-чиком |
Управление за Управляю-щей фирмой |
Управляю-щая фирма + Генподряд-чик | |||||
|
Функциональные структуры |
+ |
+ |
- |
- |
+ |
- |
- |
- |
|
Посредники |
+ |
+ |
- |
++ |
+ |
- |
- |
+ |
|
Команды |
+ |
+ |
- |
+ |
+ |
- |
- |
+ |
|
Слабая матрица |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Сбалансированная матрица |
- |
++ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Сильная матрица |
- |
++ |
++ |
+ |
- |
++ |
++ |
+ |
|
Проектно-целевая структура |
+ |
- |
++ |
+ |
- |
+ |
++ |
++ |
|
Гибридная структура |
- |
+ |
- |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
Условные обозначения:
++ - очень высокая эффективность применения;
+ - высокая эффективность применения;
- низкая эффективность применения;
-- - очень низкая эффективность применения.
|
|
- низкий уровень структуризации деятельности; |
|
|
- средний уровень структуризации деятельности; |
|
|
- высокий уровень структуризации деятельности. |